Scenariebaseret strategi: Et strategisk værktøj til en uforudsigelig fremtid

Topledere og andre beslutningstagere har historisk set taget mange beslutninger på baggrund af historiske data eller intuition, der bygger på års erfaring. Udfaldet af sådanne beslutninger kan være gode, men de udfordres, når hastigheden og karakteren af omverdenens forandringer øges. Det er et paradoks, at meget strategi bygger på historisk data, og at det meste forskning og videnarbejde er retrospektivt, når det der kræves, ofte er fremsynethed for, hvor vores verden bevæger sig hen.

I H&B har vi god erfaring med at anvende en scenariebaseret tilgang som et værktøj i strategiudviklingen. Tilgangen udfordrer den lineære tænkning, og får beslutningstagere til at forholde sig til, hvad fremtiden bringer –  eller rettere sagt; hvad fremtiderne bringer. Scenariebaseret strategi arbejder nemlig med flere mulige fremtider.

Scenarier er ikke en erstatning for strategi, som vi kender den. Det er et værdifuldt add-on.  Koncernstrategien skal stadig besvare, hvorfor og hvordan fællesskabet gør koncernen stærkere, end enhederne ville være hver for sig. Forretningsstrategien skal stadig give klare svar på, hvem virksomheden gerne vil være, hvor de gerne vil spille, og hvordan de når deres mål. Scenarieprocessen er med til styrke beslutningsgrundlaget for virksomhedens vigtigste valg og fravalg og er derfor et værktøj, der i en række sammenhænge øger hastigheden og evne til at træffe strategiske valg.

Hvad er scenariebaseret strategi?

Scenarier er fremtidige helhedsbilleder af omverdenen, der beskriver, hvad der kan ske på et givent område. Udarbejdelsen af scenarier handler ikke om at forudsige en endegyldig fremtid, men om at opbygge viden om de drivkræfter, usikkerheder og trends, som vi står overfor i dag og i fremtiden. Scenarier forenkler et stort hav af indsigter og data til et mere overskueligt mulighedsrum.

I H&B har vi udviklet en disciplineret metode til fremstilling af scenarier, som kan danne grundlag for strategiske beslutninger. Overordnet set består processen af fire trin.

Trin 1: Hvad påvirker fremtiden?

Første led i at skabe scenarier for sin virksomhed handler om at komme ”op i helikopteren”. At få konkret viden om, hvad der potentielt kan påvirke virksomhedens fremtid, kræver en grundig gennemgang af relevante studier, undersøgelser og rapporter ud fra det overordnede spørgsmål: ”Hvad kan påvirke fremtiden for vores virksomhed?”

Målet er at indsamle en bruttoliste af faktorer, der kan påvirke virksomheden på det helt lange sigte – uanset om det er i det små, lokalt, eller i det store, globalt.

Trin 2: Hvad ved vi med sikkerhed?

Ved at klassificere og konkretisere de påvirkende faktorer opnås en bruttoliste af elementer med betydning for virksomheden. Herefter må virksomheden stille sig kritisk overfor, hvilke af de identificerede påvirkninger, de er sikre på, kommer til at ramme virksomheden.

Uanset om det, der med sikkerhed rammer, er positivt eller negativt, holdes det nemlig uden for scenarieopbygningen. Det kan lyde hårdt, men hvis man som virksomhed ved, at eksempelvis en ny forbrugertrend med sikkerhed vil ramme forretningen, så gælder det om at handle med det samme. Scenarieopbygning handler om de faktorer, vi ikke kender betydningen af med sikkerhed.

Dermed ikke sagt, at sikre udviklinger ikke kan indgå i scenarieopbygningen og -udvælgelsen, for de kan godt have afgørende betydning for virksomhedens fremtidige forretningsmodel. Men selve konstruktionen af scenarier foregår ud fra ting, vi har svært ved at forudsige.

Trin 3: De kritiske dynamikker

Skulle man lægge den perfekte strategi som virksomhed, skulle alle fremtidige usikkerheder naturligvis være dækket og forsøgt mitigeret. Virkeligheden er dog en anden, og derfor består tredje trin i en aggregeringsøvelse, hvor de tidligere identificerede faktorer, trends og usikkerheder aggregeres til et mere overordnet plan. Her det vigtigt at være skarp på hvilke dynamikker, der er kritiske for virksomhedens fremtid, og prioriteringen af disse er en afgørende opgave i denne del af processen.

De kritiske dynamikker er dem, vi har interesse i. De danner grundlaget for udviklingen af de egentlige scenarier. Optimalt vil man på dette tidspunkt stå tilbage med de to mest kritiske dynamikker, men det er naturligvis en balance mellem ikke at kunne at sikre sig mod alt ukendt, men stadig afdække tilpas meget fremtidig usikkerhed, så scenarierne kan give det rette afsæt til en efterfølgende strategiproces.

Trin 4: Scenariebeskrivelsen – et narrativ

De endelige scenarier konstrueres ud fra de kritiske dynamikker. Et scenarie er nemlig et narrativ – altså en beskrivelse af en potentiel fremtid. Derfor handler scenarieopbygning ultimativt om at beskrive det, vi tror, der vil ske. Det handler om at strække sin forestillingsevne, så de scenarier, vi ser ind i, er tilpas ekstreme til, at det rykker ved vores forestillingsevne.

Væsentligt for scenarieopbygningen er selvfølgelig de dynamikker, der ligger til grund for scenarierne, men her trækker vi igen de sikre udviklinger og trends med tilbage i arbejdet. De bringes i spil, når vi skal beskrive fremtidige muligheder med et sigte på 10, 20 eller 30 år.

Scenarier i strategiprocessen giver robuste strategier

Strategiske scenarier er et værktøj til at styrke strategien og løbende guide strategiske beslutninger. Scenarierne skaber grundlaget for en drøftelse af, hvad der har og får betydning for virksomheden på den lange bane. Det er ud fra disse drøftelser, man herefter ”regner baglæns” og udvikler strategien. Scenarier kan så at sige agere som ledestjerne for, hvilken retning strategien skal sætte.

Derudover er de strategiske scenarier styrkende for virksomhedens strategiske beredskab. Ved at arbejde med scenariebaseret strategi er topledere og andre beslutningstagere godt rustet til at forstå og overvåge omgivelsernes udvikling og herudfra løbende justere, udvikle og eksekvere strategien med større sikkerhed og effektivitet.

Strategier, som udvikles på baggrund af en scenariebaseret tilgang, er kendetegnet ved at være robuste overfor trends og markedsmæssige usikkerheder. Det er de, netop fordi strategiske valg træffes procesvist med rod i fremtidsbilleder og med kendskab til nuværende og fremtidige drivkræfter. På den måde er strategiske scenarier et stærkt værktøj til at sikre mere resiliente strategier.

Kan din virksomhed have gavn af en scenariebaseret strategi?

At udvikle scenarier og anvende dem i det strategiske arbejde kan være en gavnlig tilgang for mange typer af organisationer. Alligevel er der nogle virksomheder, som i særlig grad vil kunne få gavn af dette værktøj i deres strategiske værktøjskasse. Det afgørende er, at man som virksomhed har lysten og ser behovet for at kunne konkretisere, hvad der på længere sigt vil få afgørende betydning for den nuværende forretningsmodel. Scenarieopbygning er en intensiv proces, og den vil for mange komme ind og berøre de mest grundlæggende spørgsmål i virksomheden. Derfor vil de involverede parter stå langt stærkere i den strategiske forståelse efterfølgende.

Helt konkret: Kan du svare ”ja” til et eller flere af følgende spørgsmål, vil det at arbejde med strategiske scenarier med stor sandsynlighed skabe værdi for din virksomheds næste strategi:

1. Står din virksomhed over for nogle store valg, der involverer langsigtede eller forretningskritiske investeringer?
2. Har du svært ved at gennemskue, i hvor høj grad visse trends eller markedstendenser vil påvirke din forretningsmodel, og hvad du skal gøre ved dem?
3. Er virksomhedens ledelse afstemt omkring hvilke udviklinger, der får størst konsekvenser eller åbner størst muligheder for den fremtidige forretning?