Forandringsstrategi

I al sin enkelhed handler god forandringsledelse om, hvordan man på bedst mulig vis bevæger sig fra, hvor man er, til hvor man ønsker at være. Enkelt! Og alligevel en evig kilde til et utal af problemer.

Undersøgelser viser, at størstedelen af igangsatte forandringer enten mislykkes eller gennemføres med betydelig lavere grad af effekt end forventet. En del af dette kan tilskrives dårlig ledelse. En del kan tilskrive en række af andre årsager.

Uanset hvad, så mislykkes mange forandringer, fordi forandringer er vanskelige og kræver vedholdenhed og energi at gennemføre. Kunsten er her ikke at fokusere på at undgå vanskeligheder, men snarere at se i øjnene, at de er vanskelige og tage stilling til, om bøvlet skal tages før eller inden forandringen gennemføres.

Et af de afgørende tiltag, man kan sætte i gang for at sikre en succesfuld forandring, er, at vælge den rigtige forandringsstrategi.

Mulige forandringsstrategier

Vi sondrer overordnet set mellem tre forandringsstrategier:

1. Roll-over
2. Roll-out
3. Roll-with

Roll-over

Den første betegner vi roll-over. Som navnet antyder, er det en top down forandringsstrategi, som, sat på spidsen, går ud på at gennemføre eller gennemtrumfe en forandring hen over hovedet på medarbejderne. Her træffer topledelsen en beslutning, som hurtigt fører synlige forandringer med sig. Dette er en del af energien i denne forandringsstrategi. Det skaber konkrete resultater, og med tiden kan det bundfælde sig i en egentlig organisatorisk adfærdsændring.

Det er en forandringsstrategi, som benyttes i situationer, hvor beslutning om forandringen og forandringens udformning træffes entydigt af topledelsen. Det kan skyldes tidspres eller økonomisk pres, eller det kan skyldes, at der ikke er noget egentlig behov for medarbejdernes engagement og involvering, for eksempel ved rationalisering eller outsourcing.

Roll-out

Den anden forandringsstrategi betegner vi roll-out. Roll-out anvendes som forandringsstrategi, hvis der er behov for organisatorisk engagement. Det kan være, hvis der er behov for gode ideer, eller hvis man er afhængig af medarbejdernes holdning og adfærd. Beslutningen og rammerne for forandringen træffes stadig af topledelsen, men medarbejderne inddrages efterfølgende i udformningen og udrulningen af forandringen. Man involverer ofte nøglemedarbejdere og mellemledere for at skabe energi i implementeringen.

Involveringsprocessen sikrer, at resultater skabes på baggrund af en egentlig adfærdsændring hos medarbejderne. Denne forandringsstrategi kan være hensigtsmæssig i mange forandringer, eksempelvis i fusioner, værdiprocesser, organisatorisk udvikling, strategiudvikling og -implementering eller forskellige former for større projektimplementeringer.

Roll-with

Den tredje forandringsstrategi betegner vi roll-with. I modsætning til de to andre strategier involveres medarbejderne allerede i beslutningsprocessen. Det er en bottom-up proces, hvor såvel indhold, udformning og udrulning af forandringen ledes af medarbejderne selv.

Denne forandringsstrategi er hensigtsmæssig i forandringer, hvis det er vigtigt at skabe 100 procent ejerskab hos medarbejderne for hele forandringen. Energien kommer nedefra. Det kan eksempelvis være udvikling af best practices, eller udvikling og implementering af løbende forbedringer. Forandringsstrategien er ikke hensigtsmæssig i forandringer af strategisk karakter og vigtighed.

Skabelse af engagement og opbakning til forandringen

Det springende punkt mellem de forskellige forandringsstrategier er graden af involvering. Tommelfingerreglen er, jo mere engagement der er behov for, jo højere grad af involvering skal der til både i relation til ledelse og den øvrige organisation.

Inden igangsættelse af en forandringsproces er der derfor nogle overvejelser, forandringslederen skal gøre sig klart:

• Hvad skal resultatet af forandringen være – teknologisk og adfærdsmæssigt?
• Hvad er det, der er vigtigt ledelsesmæssigt i den pågældende forandring?
• Hvilket approach skal man vælge?
• Hvad er rammerne for forandringen?
• Hvor meget engagement er der behov for?
• Hvor findes energien?

Besvarelsen af disse spørgsmål er afgørende for at vælge den rigtige forandringsstrategi.

Involvering skal altid være reel, det vil sige, at man kun skal involvere på områder, hvor de involverede parter har reel indflydelse. En skueproces vil blive gennemskuet og kan risikere at få den modsatte effekt end hensigten.

Involvering af interessenter og beslutningen om involvering skal træffes ud fra besvarelsen af to spørgsmål:

• Hvem påvirkes af forandringen?
• Hvem har indflydelse på forandringen?

Graden af involvering afhænger således af hvor høj grad af indflydelse eller i hvor høj grad den enkelte interessent påvirkes af forandringen. Graden af involvering af medarbejderne vil også afhænge af behovet for medarbejdernes energi og engagement. Afgørende er, at man er sig bevidst om, at involvering er en krævende proces, som forudsætter, at medarbejderen har eller opbygger de kompetencer, der kræves.