Komplekse tider kalder på ledelsesmæssigt overskud

Dansk erhvervsliv har gennem længere tid oplevet et komplekst miljø, der er præget af globale økonomiske skift, teknologisk udvikling, bæredygtighedskrav og pandemiens vedvarende indvirkning. Men de mange usikkerheder har ikke knust dansk erhvervslivs vækstambitioner.

På trods af en meget uforudsigelig og udfordrende verden med talrige barrierer har toplederne en vedholdende tro på vækst. 75% af de topledere, der medvirker i Toplederbarometeret, forventer vækst inden for de næste to år.

”At 3 ud af 4 topledere forventer vækst signalerer ikke blot en generel optimisme, som vi ikke har set længe. Virksomhederne har en tro på deres evne til at navigere gennem en svær tid, men også en overbevisning om, at vækstmulighederne er til stede, trods udfordringer og usikkerheder. Det indikerer samtidig, at virksomhederne er villige til at tage proaktive skridt for at sikre deres succes og bæredygtighed i de kommende to år,” lyder det fra Tomas Lykke, Senior Partner, Hildebrandt & Brandi.

Udfordringer på vækstrejsen

Mens optimismen på den ene side præger toplederne, står det samtidig klart, at topcheferne står over for en virkelighed, hvor eksterne påvirkninger udgør konstante udfordringer. De faktorer, som toplederne forventer vil påvirke deres vækstrejse mest, er økonomisk usikkerhed, bæredygtighed og evnen til at drage fordel af teknologiske muligheder. Dertil kommer andre agendaer som M&A, fremtidens arbejdsmarked og drift, som de også skal drive.

Faktorerne er ifølge Tomas Lykke ikke længere nye, men har vævet sig ind i virksomhedernes dagligdag som uundgåelige realiteter.

”Spørgsmålet, der nu rejser sig, er ikke så meget om disse påvirkninger eksisterer, men snarere hvordan virksomhederne strategisk og effektivt håndterer dem på deres rejse mod vækst,” siger Tomas Lykke.

Mange agendaer på én gang

Med de mange agendaer, der er blevet en del af topledernes hverdag, er der flere usikkerheder på spil nu, end der har været tidligere. Flere topledere spekulerer over, om de står på et solidt fundament som virksomhed og har resiliens til at håndtere udfordringerne.

En tredjedel af toplederne oplever allerede nu, at deres forretningsmodel er udfordret. Samtidig ser 64% af topledere deres forretningsmodel som et investeringsområde i fremtiden.

Tomas Lykke, Senior Partner, H&B I Hildebrandt & Brandi

”Der er ingen tvivl om, at der er rigtig mange agendaer, man skal have styr på. Er der noget nyt i det? Nej, det nye er, at agendaerne kommer meget tæt på. Du skal agere i større usikkerhed end tidligere. Og du skal lykkes med rigtig mange ting på samme tid,” siger Tomas Lykke – og det er ikke en mulighed at stå på sidelinjen:

”Det er en generel erkendelse af, at man er nødt til at arbejde anderledes, hvis man skal lykkes med de mange samtidige og afgørende agendaer,” siger Tomas Lykke og fortsætter:

”Der er kun 24 timer i døgnet, så det er afgørende, at toplederne finder et nyt gear i måden, de arbejder på. Hvis de ikke adresserer de forskellige dagsordener på en effektiv måde, kan de udgøre potentielle barrierer for vækst,” siger Tomas Lykke.

Tid er den ultimative begrænsning

At toplederen står over for en stor udfordring med at jonglere mange ledelsesmæssige dagsordener samtidig handler ifølge Tomas Lykke også om det tidspres, man skal agere under som topleder:

”Vi får ikke mere tid, så man skal kunne lykkes med mere på kort tid,” siger Tomas Lykke og fortsætter:

”Det kræver effektivitet og kvalitet i processer, massiv fokusering og delegering, og at man som topledelse evner at håndtere multiple komplekse og dilemmafyldte beslutningsprocesser, samtidig med at man minimerer organisatorisk og ledelsesmæssig friktion,” siger Tomas Lykke.

Ledelsesmæssige båndbredde under pres

Men det er ikke blot tid, der er en afgørende faktor på topledernes vækstrejse. Også den ledelsesmæssige båndbredde er under pres. Toplederne giver i Toplederbarometeret udtryk for, at den største hæmsko for vækst er manglende organisatorisk og ledelsesmæssig båndbredde samt ressourcemangel.

”Der er så meget usikkerhed og så mange agendaer, virksomhederne skal rumme. Og de skal samtidig lykkes med så mange ting på kort tid og med de ressourcer, de nu engang har. Det er klart, at de mangler båndbredde – organisatorisk og ledelsesmæssigt,” siger Tomas Lykke.

Han tror, at det bliver et spørgsmål om at sikre, at toplederne har tilstrækkelige ressourcer til at agere i denne komplekse verden med så mange eksterne påvirkninger:

”De skal have de rigtige mennesker ombord, og de skal have kompetencerne til at håndtere uforudsete og komplekse problemstillinger. Det hele står og falder på, om organisationen har organisatorisk og ledelsesmæssig båndbredde til at løfte de mange eksterne faktorer,” siger Tomas Lykke.

Behov for ledelsesmæssigt overskud

Ifølge Tomas Lykke er det ikke nok at stræbe efter at få forretningen ”back to basic”, som man normalt vil gøre i udfordrende tider.

”Lige nu er der så meget usikkerhed i verden, så mange ting, toplederne skal lykkes med, at risikoen for at fejle er stor, og den er større, end den nogensinde har været. Det kalder på ledelsesmæssigt overskud,” siger Tomas Lykke.

”Lige nu oplever mange topledere et ledelsesmæssigt underskud, og det betyder, at de ikke kommer hurtigt nok frem på banen. Konsekvensen af ledelsesmæssigt underskud er særligt manglende beslutningskraft, langsomme processer og overlap i opgaver. Virksomhedens grad af kompleksitet øges, og som resultat deraf mindskes værdiskabelsen. Spørgsmålet er derfor, hvordan de skaber et ledelsesmæssigt overskud, der gør dem i stand til at løse og transformere og tage gevinster hjem i en usikker tid,” siger Tomas Lykke.

Han tror på, at ledelsesmæssigt overskud bliver et afgørende tema for fremtiden, og peger på, at dem, der lykkes, er dem, der formår at sætte sig op til succes, fordi de evner at etablere et ledelsesmæssigt overskud, som kan skabe ledelseskraft og omstillingsevne.

Nyt gear for ledelse

Hvordan skaber man det ledelsesmæssige overskud til at omsætte udfordringer til værdiskabelse? Ifølge Tomas Lykke handler det om at reducere kompleksitet i organisationen for at skabe tid og plads til værdiskabende aktiviteter:

”Det handler i den grad om, at man gentænker den måde, man leder sin virksomhed på, og den måde, man bruger sine ressourcer på. Man skal ikke overgøre tingene eller komplicere dem, men gøre det simpelt og frigive tid til ledelse,” siger Tomas Lykke.

Det kræver, at man sætter en strategisk retning, tilpasser sin operating model og mobiliserer virksomhedens ledere. Ellers kan man ikke lykkes:

”Det er helt afgørende at definere en klar vision, ambition og virksomhedsstrategi. En strategisk retning er klar, når den er er i tråd med bestyrelsens vision og tydeliggør strategiens implikationer på tværs af alle niveauer”, siger Tomas Lykke og fortsætter:

”En klar retning kræver, at man er meget tydelig på, hvordan man skal arbejde hen imod den. Det indebærer særligt at definere roller og ansvar samt tydelige mandater, som fremmer eksekveringsevnen”, siger Tomas Lykke.

Han tror på, at det bliver vigtigt at opbygge nye kompetencer og understøtte organisationen med de nødvendige teknologiske værktøjer for at den enkelte medarbejders opgave gøres så simpel som muligt. Kun på den måde kan man fastholde tid til ledelse.

”Den ansvarlige topleder skal erkende, at man ikke kan løse det her selv, men at man i stedet er nødt til at få hele sit ledelsesteam til at steppe op. Det kræver, at man er god til at fokusere, eksekvere og gevinstrealisere. Det handler helt kort om at have en stærk ledelseskultur, der mobiliserer virksomhedens mellemledere og fokuserer deres indsats mod forretningens kerne, så topledelsens fokus kan rettes mod strategiske agendaer,” siger Tomas Lykke.

En stærk ledelseskultur kræver ifølge Tomas Lykke ikke blot, at man har de rette kompetencer i ledelsen, men også at der er tilstrækkelig diversitet i de forskellige teams:

”Diversiteten sikrer, at du træffer bedre beslutninger. Mange danske virksomheder har for meget “hensynsbetændelse” eller flinkeskole, når de træffer beslutninger i dag. Det går ikke. Vi skal fortsat bevare den gode tone og tillid, men der er behov for en øget skarphed, at man tør udfordre hinanden noget mere og måske også et højere konfliktniveau,” siger Tomas Lykke.

Artiklen er en del af H&B’s årsskrift 2024: Ledelse som superkraft. Få dybere indsigt i Toplederbarometeret og download magasinet her.