Forandringsledelse i tiden

Hvordan leder man organisationer i forandring? Det er der mange meninger om. I det følgende findes en gennemgang af de centrale bidrag til udviklingen af forandringsledelse, som vi kender det i dag.

Forandring er ikke et nyt fænomen. Dog er det særligt i løbet af det 21. århundrede blevet tydeligt, at virksomheder, for at sikre overlevelse og vækst, konstant må udvikle og forandre sig, enten som reaktion på en allerede indtruffet forandring i dens omverden, eller for at forberede sig til en forventet forandring.

Som reaktion på et stigende antal forandringer kom der i begyndelsen af 1990’erne øget fokus på bevidst ledelse af forandring i virksomheder – særligt i forhold til de mennesker, der var involverede i forandringerne. På det tidspunkt eksisterede der allerede forskellige teorier og modeller om forandring, men de havde i høj grad et psykologisk og sociologisk udgangspunkt.

Teorierne var fokuserede på det enkelte individs håndtering af forandring uden en klar forbindelse til forretningsverdenen. I begyndelsen af 1990’erne fremvoksede en større forståelse for, at ledelse af forandring optimalt set er en sammensat disciplin af psykologi, forretningsviden, strategi, teknologisk udvikling, organisatorisk udvikling og kommunikation. Siden da er dette faglige område vokset og har nu en central plads i ledelsesuniverset med tusindvis af bøger, som fokuserer netop på dette ledelsesaspekt.

I denne artikel sættes der fokus på de centrale begivenheder i udviklingen af forandringsledelse i et teoretisk og praktisk perspektiv.

Forandringsteoriens stamfader

Selvom forandringsledelse, som vi kender det i dag, først for alvor fandt sin form i begyndelsen af 1990’erne, blev fundamentet for perspektivet etableret i 1940’erne. Særligt tankerne fra psykologen Kurt Lewin er et af de første eksempler på en teori om ledelse af forandringer i grupper af mennesker.

Lewin var meget optaget af gruppedynamik og konfliktløsning, hvortil han udviklede en række koncepter, herunder Action Research, Active Feedback og Force Field Analysis. Det er forskellige værktøjer til analyse og bearbejdning af gruppedynamik, som Lewin indarbejdede i sin mest kendte teori: Lewins 3-fase-model for forandring. Ifølge Lewin går en forandring gennem tre faser: optøning, flytning, genfrysning.

Lewin udviklede meget af sin teori under Anden Verdenskrig, hvor han blandt andet forskede i at forandre husmødres indkøbs- og forbrugsadfærd.

Den amerikanske regering havde kontaktet Lewin for at få rådgivning om, hvordan de bedst kunne forandre forbrugsadfærden, så det blev muligt at fastholde et godt sundhedsniveau i en tid med knaphed på grund af krigen. Gennem eksperimenter blev det tydeligt for Lewin, at vejen til at ændre et individs tanker og handlinger gik gennem gruppen. Baggrunden er ifølge Lewin, at langt de fleste mennesker udvikler normer efter de normer, der er gældende for den gruppe, man tilhører. Derfor må det enkelte individs adfærd ses og forandres i lyset af den samlede gruppes gældende adfærd og normer.

Ifølge Lewin var løsningen til at forandre en situation at sikre læring og gøre det muligt for personer først at forstå (optøning) og dernæst at forandre (flytning) sine opfattelser af verden omkring dem. Til sidst skulle de nye normer og den nye adfærd fastholdes (genfryses).

Selvom Lewins model stammer fra 1947, er hans grundlæggende tanker om gruppedynamik og forandring stadig gældende i dag. Modellens generiske måde at anskue en forandring på ligger til grund for flere efterfølgende modeller. Nogle går endda så langt som at sige, at Lewins beskrivelse af en forandringsproces er det fundament, som al senere teori om forandringsledelse bygger på:

Faktisk må det siges, at al teori om forandring kan koges ned til Kurt Lewins ramme. De fleste beskrivelser af organisatoriske forandringer følger implicit dette mønster af kognitive og politiske strategier, der går igennem faserne optøning, forandring og genfrysning.
Chris Hendry, forfatter, 1996

En samlet fasemodel

I kølvandet på Lewins fasemodel blev der udviklet en lang rækkelignende modeller med varierende antal faser. I 1985 gennemgik Bullock & Batten 30 af disse fasemodeller, hvorfra de konstruerede én samlet model, der integrerede alle de foreslåede faser.

De fire faser i den integrerede model er:

  1. Udforskningsfase: Opnå viden om behovet for forandring
  2. Planlægningsfase: Indsamle information og sæt mål
  3. Handlingsfase: Implementér forandringen
  4. Integrationsfase: Konsolidér og stabilisér forandringen

Ser man på tværs af de mange forskellige modeller, synes der altså at være enighed om, at en forandring ikke bare sker, men at der skal gøres noget for både at igangsætte og forankre den.

Processer eller adfærd?

Op gennem 1970’erne gav teknologisk udvikling, deregulering af markeder og den japanske industris succes mange forandringer i mange modne industrier, herunder automobilindustrien, stålindustrien samt inden for kommunikation, finans og detail. Disse forandringer flyttede dagsordenen for virksomhederne og skabte et behov for at udvikle strategier, der differentierede dem på markederne og skabte konkurrencemæssige fordele. Man differentierede sig primært ved at udvikle nye produkter og services.

I slutningen af 1970’erne eskalerede forandringerne yderligere, og virksomhederne begyndte nu at kigge mere indad i jagten på konkurrencemæssige fordele. Nøgleordene i tiden var produktivitet, restrukturering, nedskæringer, kvalitet og processer, hvilket viste sig i kvalitetsbølgen i 1980’erne og BPR, Business Process Reengineering (restrukturering af forretningsprocesser) i 1990’erne. BPR er en udpræget topstyret metode til radikalt at ændre virksomhedens processer, blandt andet ved at udnytte IT.

I 1990 udgav Michael Hammer sin skelsættende artikel om BPR: ”Reengineering work –don’t automate, obliterate”, der fokuserede på at bruge teknologi til at omstrukturere og effektivisere virksomheder og dermed overflødiggøre en del af virksomhedernes traditionelle arbejdsopgaver. Grundlæggende var budskabet i BPR, at det er virksomhedens processer, og ikke dens mennesker, der afgør, om virksomheden er succesfuld. I jagten på konkurrencefordele i den nye globaliserede verden blev BPR ekstremt udbredt i begyndelsen af 1990’erne. I 1993 havde 60% af de 500 største børsnoterede amerikanske virksomheder igangsat eller påtænkt at igangsætte BPR projekter. Forandringer blev i denne periode anset som afgrænsede begivenheder, der kunne planlægges. Sideløbende med BPR og det store fokus på forandringer i processer og systemer opstod der dog en modreaktion, der påpegede, at de mange forandringsprojekter havde et for snævert fokus.

I 1996 indrømmede Michael Hammer, tidens førende BPR-guru, at mange virksomheder ikke havde succes med BPR, fordi fremgangsmådens fokus på driftsmæssig optimering overså menneskene i forandringen: “Jeg tog udgangspunkt i min ingeniørmæssige baggrund og var ikke tilstrækkelig opmærksom på den menneskelige dimension. Jeg har lært, at det har afgørende betydning,” udtalte Hammer i en artikel i Wall Street Journal. Det blev på den måde mere og mere tydeligt, at tidens store forandringer krævede et større fokus på mennesker, end datidens ledere hidtil havde troet.

Kotter kobler forretning og forandring

I 1995 udgav John Kotter sin artikel Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, hvori han fastslog, at 70% af alle forandringsinitiativer fejler. I artiklen beskriver Kotter otte typiske fejl, som han har observeret hos virksomheder, der ikke lykkes med forandringer:

I 1995 udgav John Kotter sin artikel Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, hvori han fastslog, at 70% af alle forandringsinitiativer fejler. I artiklen beskriver Kotter otte typiske fejl, som han har observeret hos virksomheder, der ikke lykkes med forandringer:

  1. Der mangler en tilstrækkelig stærk følelse af nødvendighed
  2. Der mangler en stærk koalition, dvs. tydelige ledere, der går foran
  3. Der mangler en vision
  4. Visionen kommunikeres ikke tilstrækkeligt
  5. Barrierer for forandringen fjernes ikke, eksempelvis organisationsstruktur eller kompensationsmodeller, som modarbejder forandringen
  6. Der planlægges og skabes ikke systematisk hurtige eller nemme sejre
  7. Man anser forandringen som gennemført for tidligt, inden den er tilstrækkeligt forankret i organisationen
  8. Forandringen forankres ikke tilstrækkeligt i organisationskulturen

Artiklen ramte plet i en tid, hvor mange virksomheder havde svingende succes med blandt andet BPR-initiativer. I artiklen opstiller Kotter kort otte trin til at sikre, at disse typiske fejl forebygges. Året efter udgiver Kotter sin berømte bog Leading Change, hvori han uddyber de otte trin som ifølge Kotter sikrer succesfulde forandringer. Med bogen gjorde Kotter forandringsledelse mere forretningsnært og tilgængeligt til forskel fra tidligere perspektivers udprægede psykologiske og sociologiske vinkel. Forandringsledelse kommer derfor for alvor på topledernes agenda i denne periode.

Fælles for de teorier, som var udviklet frem til dette tidspunkt, er, at de fokuserede på at løse et aktuelt problem gennem en forandring. Denne tilgang er ofte kritiseret for at have et negativt fokus. David Cooperrider udviklede Appreciative Inquiry som en modreaktion til den problemorienterede tilgang.

Cooperriders positive vinkel

Op gennem 1980’erne og 1990’erne udvikler den amerikanske professor David Cooperrider Appreciative Inquiry, som er en ny tilgang til at anskue og skabe forandringer i organisationer. Dog udgives teorien først i 1999 i bogformat.

Appreciative Inquiry, der kan oversættestil ”påskønnende udforskning”, antager ifølge Cooperrider et mere positivt og fremadskuende perspektiv på forandringer. Dette sker ved at tage udgangspunkt i de aktuelle positive elementer i organisationen, frem for den situation man vil væk fra. Ved i stort omfang at involvere medarbejderne og ved at sætte fokus på positive tankemønstre ønsker Cooperrider at gøre op med den traditionelle tilgang til forandringsledelse, hvor fokus er på ”hullerne i osten”.

Fremgangsmåden for Appreciative Inquiry er bygget op om fire faser: Discovery, Dream, Design og Deliver, som på dansk kan oversættes til Udforsk, Drøm, Design og Levér.

Fase 1 – Udforsk

I den første faser drejer det sig om at afdække fortidens succeshistorier og de ting, som fungerer godt lige nu. Det gælder om at identificere de centrale egenskaber, styrker og forhold, som har været udslagsgivende for organisationens succeser.

Fase 2 – Drøm

Denne fase handler om at tænke store tanker for fremtiden. Det diskuteres, hvordan de positive elementer identificeret i første fase kan forstærkes, bruges mere aktivt og bidrage til endnu bedre resultater fremadrettet. Der tegnes et eftertragtet billede af organisationens fremtid.

Fase 3 – Design

Baseret på visionen udarbejdes en plan for, hvordan den opnås. Det fastlægges, hvilken strategi, organisering, hvilke systemer og lignende det kræver at opnå visionen.

Fase 4 – Levér

Den sidste fase omfatter såvel den praktiske implementering af aktiviteter og tiltag som den mentale og adfærdsmæssige forandring, der bidrager til at opnå visionen.

Cooperrider gjorde dermed op med den gængse opfattelse af, at en forandring som udgangspunkt er en bevægelse væk fra noget uønsket.

På trods af dette ligger Appreciative Inquiry sammen med de øvrigt præsenterede teorier –under for et andet kritikpunkt: De ser i udpræget grad forandringer som isolerede, selvskabte projekter i en verden, hvor forandringer er konstante og ofte udefrakommende. I løbet af de seneste år er der kommet større fokus på sidstnævnte aspekt.

Forandring som tilstand

Organisationer skal i dag agere i omgivelser, hvor forandringernes antal og påvirkning er meget markante. De globale organisationer udsættes oftere og oftere for internationale kriser og katastrofer, der vender op og ned på de omgivelser, som virksomheden skal agere i. Fokus i forandringsledelse er skiftet fra at drive interne forandringer til at håndtere og absorbere forandringer, som kommer udefra. Det har betydning for den måde, hvorpå organisationer skal se på forandringer, og ikke mindst hvordan forandringerne skal ledes.

I denne debat er det særligt teorier om resiliente organisationer, som har taget opmærksomheden.  I forandringsledelse beskriver resiliens evnen til at demonstrere såvel styrke som fleksibilitet i en forandringsproces, samtidig med at der udvises minimal dysfunktionel adfærd. En resilient organisation absorberer chok og kommer hurtigt ”på benene” efter forstyrrelser. En resilient person ser forandring som en naturlig del af livet og blomstrer i det kaos, som forandringerne skaber.

Ved at tale om resiliens anerkender man altså, at organisationen og menneskene deri konstant vil være underlagt forandringer i omgivelserne. For lederen handler det om at opbygge en organisation, der ikke blot evner, men også værdsætter, konstant forandring. Det kræver en målrettet indsats at sikre, at lederskabet, kulturen, menneskene, systemerne og virksomhedens fysiske opbygning understøtter den uendelige strøm af forandringer.

Måske netop derfor er forandringsledelse i dag stadig en af lederens vigtigste kompetencer.

Hør mere

Hvis du har spørgsmål eller kommentarer, så ring eller skriv gerne.
Søren Strunk-Sørensen
Director
Anders Nørgaard
Senior Partner