Derfor er formål toplederens vigtigste værktøj
Langt størstedelen af toplederne i årets toplederbarometer vurderer, at de har et formål, der sætter strategisk retning. H&B’s Mikkel Eriksen og Karen-Marie Schiøtt giver indblik i, hvordan formålet bliver en konkurrencefordel i en urolig verden.
I en virkelighed præget af geopolitiske spændinger, klimaforandringer, forsyningskrise og digital transformation er et klart defineret formål ikke længere en luksus, men en nødvendighed. Sådan lyder det fra director i H&B, Karen-Marie Schiøtt. ”Et klart defineret formål fungerer som et strategisk kompas, der gør det muligt at prioritere skarpt i en kompleks verden, skabe samling og fokus internt og troværdighed og tillid eksternt – over for kunder, investorer og samfund. Kort sagt minimerer det støj og maksimerer effekt,” siger Karen-Marie Schiøtt. Årets toplederbarometer tyder på, at det også er danske toplederes vurdering. Over ni ud af ti topledere (91 pct.) svarer, at de har et formål og langt størstedelen af dem vurderer, at formålet sætter strategisk retning. Men hvorfor har et veldefineret formål så høj en prioritet? Og hvad skal der til for at realisere formålets fulde potentiale?
Et godt formål definerer valg og fravalg
Et klart defineret formål er en konkurrencefordel, forklarer Karen-Marie Schiøtt. En undersøgelse viser, at virksomheder med et langsigtet formål har 47 pct. højere omsætningsvækst og 36 pct. højere indtjening.* Andre undersøgelser peger på, at de har et højere niveau af innovation og mere loyale og engagerede medarbejdere. Men formålet har kun værdi, hvis det er mere end en tekst i et slidedeck, der bliver vist ved særlige lejligheder. Det understreger partner i H&B, Mikkel Eriksen: ”For at have værdi skal formålet være håndgribeligt nok til at sætte retning for beslutningerne og engagerende nok til at skabe en identitet, der adskiller virksomhederne fra konkurrenterne,” siger Mikkel Eriksen og peger på LEGO som eksempel. Her er formålet at ”inspire and develop the builders of tomorrow.” Et andet eksempel kommer fra høreapparatvirksomheden William Demant, hvis formål lyder: “We help people overcome hearing loss through awareness and improve their quality of life through innovative solutions and personal care. And we want to, ultimately, make a positive impact on global health.”
Formålet skal forankres i organisationen
For at skabe værdi skal formålet mærkes ikke bare på direktionsgangen, men også i organisationen og i omverdenen. Det kræver, at formålet indgår i virksomhedens styringsmodel og udmøntes i konkrete handlinger. Fx omsætter LEGO sit formål i investeringer i uddannelse og legebaseret læring og ved at indgå i partnerskaber, der støtter børn og unges kreativitet. William Demants formål udkommer blandt andet gennem investeringer i forskning og i udvikling af høreapparater og audiologiske løsninger, i rådgivningsydelser og awareness-kampagner, der nedbryder tabuer om hørenedsættelse.
Formål er ikke det samme som en ESG-strategi
De senere år har nye krav til ESG-rapportering sat gang i diskussioner om virksomhedernes formål i forhold til samfundsansvar. Men, understreger Mikkel Eriksen, virksomhedernes ESG-strategiske arbejde har ikke nødvendigvis noget med deres formål at gøre. ”Formålet er mere grundlæggende end ESG og behøver ikke at tage afsæt i samfundsansvar. Et formål kan også tage afsæt i den forskel, en virksomhed vil gøre for sine kunder,” siger Mikkel Eriksen og nævner Amazon som eksempel. Virksomhedens formål er at være ”Earth’s most consumer-centric company,” hvilket betyder, at alle beslutninger måles op imod, hvordan kundeoplevelserne kan blive bedre, hurtigere eller mere gnidningsfri.
Formål bygger bro mellem strategi, kultur og organisering
At arbejde formålsstrategisk handler altså om langt mere end bare at kommunikere formålet i slides og på websites. Det handler om at gøre det synligt og konkret, så det kan sætte retning for virksomhedens prioriteringer, adfærd og kultur, konstaterer Mikkel Eriksen og slutter af. ”Når formålet er aktivt forankret i både strategi, kultur og organisering, bliver det den røde tråd, der binder beslutninger og adfærd sammen. Derfor er formålet toplederens vigtigste redskab til at navigere, engagere og differentiere. I en tid med konstant forandring er det ikke bare en fordel – det er en nødvendighed.”