Forandringens (u)vaner

Fra ledelsesforurening til gode forandringsvaner

Noget af det, der karakteriserer sunde, stærke og levedygtige organisationer er, at de udvikler sig, og at denne udvikling har et større formål end organisationerne selv. Men hvordan skaber vi organisationer, som er i stand til kontinuerligt at udvikle sig bæredygtigt? Hvordan sikrer vi, at organisationer udfolder deres fulde potentiale? Hvordan sikrer vi, at organisationer til stadighed bliver stærkere? Hvordan sikrer vi en god langsigtet forretning?

Disse spørgsmål er helt afgørende for ledere, der vil sikre sig, at deres organisationer er sunde, stærke og levedygtige, ikke kun i morgen og krisen ud, men i et større og længere perspektiv.

Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted. Det er også virksomhedernes virkelighed, at forandringer er besværlige. At det er et langt sejt træk fra at se, at der skal forandres, og hvad der skal forandres, til denne forandring er ført succesfuldt ud i livet. Dygtige ledere ved, at der skal mere til at gennemføre forandringer end blot at tage beslutningen. Alligevel går det ofte galt eller bare i stå.

Mislykket forandring forklares ofte med henvisning til medarbejdernes modstand. Erfaring viser imidlertid, at det ofte er det ledelsesmæssige element i ledelse af forandring, som medfører mislykkede forandringer. Derfor kan lederen kun pege fingeren for den mislykkede forandring mod sig selv.

Man kan kalde det for ledelsesforurening, fordi ledelse i den forstand gør mere skade end gavn. Eksempler på ledelsesforurening kan være:

1. Forkert prioritering af ledelsesindsatsen
2. Manglende forståelse af forandringen og undervurdering af kompleksiteten
3. Manglende tålmodighed
4. Beslutningsvakuum
5. Optimering af det forkerte
6. Manglende læring og kompetenceudvikling

Forkert prioritering af ledelsesindsatsen

Mange forandringer har sit udspring i direktionen, hvor ledelsen ser et behov for forandring, gennemtænker, analyserer og beslutter, hvad der skal ske, og hvilke initiativer der skal igangsættes. Det er i mange henseender en hensigtsmæssig proces, men heri er indeholdt den alvorlige faldgrube, at ledelsen overser, at de har viden og indsigt langt tidligere end den øvrige organisation, og at når ledelsen billedligt talt er oppe i gear i forhold til en given forandring, møder den en organisation, som på dette område nærmest står stille.

Direktionen tænker og praktiserer her en ledelsesform hvor hovedet så at sige er adskilt fra kroppen. I den forstand at det er direktionen, der er tænkedelen, dvs. organisationens hjerne, og den øvrige organisation er kroppen, den udførende part.

Derfor vælger man ikke at involvere organisationen ud fra devisen om, at det ikke er deres opgave at tænke, og at de alligevel ikke formår at bidrage med noget værdifuldt. Hermed fejler man både i forhold til ledelsen, som overser sin egen rolle i implementeringen, og i forhold til organisationen, som ikke involveres rettidigt. 

Når vi møder virksomhederne midt i store forandringer, har vi mange gange spurgt en gruppe, hvad god forandring betyder for dem. Det første svar handler altid om, at man er involveret, at man oplever ærlighed og oprigtighed.

Det handler meget sjældent om, hvorvidt det var vækst eller nedskæring, der var omdrejning for forandringen. Derimod er det centrale fairness, ærlighed, integritet og reelle hensigter. Man vil vide og forstå rationalet og intentionen bag forandringen.

Succesfuld forandringsledelse er derfor centreret om at skabe denne forudsætningsindsigt hos medarbejderne og involvere de rette mennesker på det rette tidspunkt.

Manglende forståelse af forandringen

Mange forandringer fejler, fordi ledelsen undervurderer forandringens iboende kompleksitet. De mangler selv at forstå forandringen og dens konsekvenser.

Forandringsprocesser har en kompleks natur og indeholder ofte flere samtidige og forbundne forandringer i sig. Som illustreret i figuren ovenfor er implementering af fx en vækststrategi ikke blot en enkelt og isoleret forandring. Denne forandring betyder mange forskellige forandringer, afhængig af hvor i organisationen man befinder sig.

Ofte stikker forandringer dybere end først antaget. Hvad der fra ledelsens perspektiv kan virke som en overfladisk ændring, kan i virkeligheden betyde, at de medarbejdere, hvis hverdag berøres af forandringen, må aflære og retænke måderne at arbejde på for at kunne lære på ny. Det kan betyde grundlæggende ændringer i værdier, normer, statusfølelse og ikke mindst adfærd. Det første spørgsmål der rejser sig inde i hovedet på mennesker, der står over for en ny forandring, er altid, hvad betyder det for mig?

Utålmodig topledelse

Et af paradokserne i ledelse drejer sig om på den ene side at være og fremstå som en handlekraftig ledelse – og på den anden side at væbne sig med tålmodighed.

Mange ledere fejler, fordi de misforstår den reelle tid, tingene har taget. Alt for ofte sker det, at ledelsen mister følelse med forandringen undervejs i processen, og pludselig føler, at det er længe siden, man besluttede sig for fx et nyt it- system. Man erfarer, at problemerne ved det gamle system stadig er gældende, konkluderer, at den første beslutning nok ikke var den rigtige, og træffer derfor en ny beslutning, som sætter en ny forandring i gang som illustreret i figuren nedenfor.

Resultatet bliver et mudret billede af samtidige forandringer, som bidrager til forvirring i organisationen og som måske endda modarbejder hinanden.

Beslutningsvakuum

Tålmodig ledelse er ikke ensbetydende med en beslutnings- og handlingssvækket ledelse. Tværtimod! Tålmodighed må aldrig blive ledelsens sovepude. Imidlertid er det ofte det, der sker. Beslutninger udskydes, forhales eller forhandles med det resultat, at ingenting sker – et beslutningsvakuum opstår.

Årsagerne til, at der opstår et beslutningsvakuum, kan være mange, fx konfliktskyhed og såkaldt hensynsbetændelse. Uanset årsagen er konsekvensen, at tingene trækker unødigt ud. Når ledelsen ikke formår at træffe de nødvendige beslutninger på rette tid og niveau, vil det utvivlsomt skabe frustration, utilfredshed, manglende engagement og demotivation blandt medarbejderne.

Optimering af det forkerte

Mange forandringsprocesser tager udgangspunkt i en fornemmelse af, at man må kunne gøre tingene bedre. Fokus i mange af disse forandringer er lagt på processerne. Det er der sådan set ikke noget galt i, det er fint at sikre sig, at processerne er hensigtsmæssigt skruet sammen. Problemerne opstår, når man glemmer, at det er mennesker, der i sidste ende skaber processerne.

I alt for mange tilfælde arbejder man med effektivitet ud fra et rent optimeringsperspektiv: Man ser nærmere på processerne og på papiret – og måske på kort sigt – skaber man nogle bedre resultater. I virkeligheden genopfinder man samlebåndet.

Herved glemmer man, at de færreste bryder sig om en høj grad af specialisering, hvor de skal gøre meget af det samme arbejde. Man overser dermed betydningen af udfordringer og kreativitet, man overser den demotivation, der er i blot at være en meget meget lille del af helheden og i at få færre frihedsgrader. Og vigtigst af alt, overser man andre og måske mere gunstige veje til effektivitet, nemlig de veje, der tager højde for, at menneskers viden og evne til at arbejde sammen er det vigtigste i en fremtidsorienteret videnvirksomhed.

Det største potentiale for øget effektivitet ligger i at frigøre den energi og kreativitet, der ligger mellem mennesker.

Manglende læring og kompetenceudvikling

Det gamle forandringsparadigme, i hvilket forandring blev betragtet som en undtagelse, er for mange stadig aktuelt. Med dette paradigme følger imidlertid bestemte mindset, tilgange, normer, adfærd mv. som man skal være opmærksom på.

En af de helt store faldgruber er, at man agerer som om forandringen er en enkeltstående begivenhed og hermed betragter man også forandringsprocessen som forbigående og ikke relevant for eftertiden. Det betyder ofte i praksis, at man forpasser muligheden for at opsamle læring og viden undervejs. Man koncentrerer sig om at løse den pågældende opgave, at gennemføre forandringen, men lærer ikke af den.

For mennesker der stædigt holder fast i, at forandring er undtagelse, vil forandringernes hyppighed ofte medføre en permanent tilstand af travlhed. Man skal bare lige over på den anden side, så bliver alting godt igen i forstanden stabilt.  Men på den anden side venter nye forandringer og så starter spiralen.

Som figuren nedenfor illustrerer, må man i videnvirksomheder være sig bevidst, at hvis man ikke udvikler, afvikler man. Hvis man udelukkende gør det, man er vant til at gøre, eller man udelukkende koncentrerer sig om at løse opgaven, bevæger man sig ikke op ad udviklingskurven, mens man arbejder. Den læring, man derved mister, vil være afgørende for ens udgangspunkt for og kompetence til at løse fremtidige opgaver.

Udvikling af gode ledelsesvaner

Eksemplerne på ledelsesforurening er identificeret ud fra års erfaringer med forandringer i mange former for virksomheder. Det er det, der gør dem til faldgruber og ikke skræmmeeksempler. Faldgrubernes almindelighed gør dem væsentlige og ødelæggende. Men de kan undgås. Nedenfor har vi listet nogle af de gode vaner ledere bør indarbejde i deres ledelsesstil for at sikre langsigtet succes med forandring.

1. Opstil langsigtede mål for succes
2. Forhold dig til dine vaner og gør op med uvanerne
3. Sikr dig, at du både løser opgaven og lærer af den
4. Forløs energien i organisationen ved at vække en længsel i dine medarbejdere
5. Hav mod og gode intentioner

Opstil langsigtede mål for succes

Hvad vil det sige, at en forandring ikke lykkes? Er det tydeligt, hvad der er succes og hvad der er fiasko? Er det succes, når vi har høstet de økonomiske resultater? – Også når organisationen svækkes og organisationen lider?

Man skal ville forandring, fordi det er nødvendigt, og fordi det er en mulighed for at skabe stærke virksomheder. Men det skal være på den rigtige måde. Dvs. med langsigtede og bæredygtige mål for succes; med gode og fremsigtede intentioner og hensigter og med en ledelsesstil, som forstår og formår at understøtte organisationen på en måde, så den kontinuerligt udvikler kompetencer, lærer og dermed forbedrer sig selv.

Gør op med dine uvaner

Alle mennesker har vaner. Nogle vaner er gode og understøtter de mål, vi har sat os; mange er ligegyldige og andre er uhensigtsmæssige eller måske direkte skadelige for de ting, vi sætter os for. Vanerne er automatiske og uden decideret planlægning.

Den tilfældighed er ikke berettiget i ledelse. Den gode leder er refleksiv. Stiller spørgsmålstegn og har en kritisk stillingtagen både til egne og andres handlinger. Ikke kritisk i forstanden sortseende, men kritisk som i sund skepsis. Denne skepsis og evne til at se sig selv udefra er altafgørende for at kunne gøre op med sine uvaner.

Hvordan opbygges gode ledelsesvaner? Vores pointe er: Lær det langsomt og lær det rigtigt fra starten. Hvis man skal være excellent, virkelig god, så skal tingene blive en vane. Et af midlerne til at opøve gode vaner er at øve sig og øve sig vedholdende.

Løs opgaven og lær af den

I forandringens vaner er måden at tænke om ledelse ændret. Det drejer sig ikke blot om at løse opgaven men om at løse den og lære af den. For at kunne det, skal ledere ikke fokusere på løsningen af opgaven men på at skabe fundamentet, så medarbejderne kan løse denne og fremtidige opgaver. Lederen skal skabe rammer for det ekstraordinære, dvs. skabe rammer for samarbejde, læring og videndeling.

Lederen må derfor fastholde fokus på det ledelsesmæssige input frem for på output og holde fast i, at ledelse er at skabe rammer for resultater og ikke blot resultater.

Forløs energien

Når vi løser opgaven og lærer af den, er udvikling indbygget i forandring. Det drejer sig om kontinuerligt at have sigte på det fremtidige højeste potentiale både for organisationen og det enkelte individ. I længslen efter det højeste potentiale er indeholdt uanede mængder energi, som vi skal bruge for at skabe fremtiden, som vi ønsker den.

Det er en ledelsesopgave at finde energien, tale til energien i menneskene og forløse energien. Energien i sin rene form er utæmmet, og rummer en form for vildskab. For at man som leder kan anvende energien, må den derfor kanaliseres i den rette retning.

Hav mod og gode intentioner

Lederens opgave er ikke at sidde inde med alle svarene. Derimod er lederens opgave at skabe retning i usikkerheden og håb i frustrationen om, at man når sikkert frem og sikre sig, at denne følelse af tryghed og forventning overføres til organisationen.

Det handler om at have og skabe tillid mellem medarbejderne, lederen og visionen. Hvis man grundlæggende har tillid til, at intentionen er god, vil de fleste følge med og bidrage med deres undervejs. Det er et stort ansvar!

Litteratur til inspiration

Gary Hamel et.al. (2008): Fremtidens ledelse. Sådan skabes langtidsholdbar succes. Børsens Forlag

Howard Gardner (2007): Changing Minds. Sådan påvirkes holdninger og meninger. Børsens Forlag.

Peter Senge et al. (2008): The Necessary Revolution. How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World. Doubleday. USA