Fusionsramt? Sådan lykkes du med at realisere synergier i fusioner

I Danmark indgås årligt omkring 350 aftaler om fusioner eller opkøb ifølge flere større studier fra 2019. Generelt har det tal været stigende de senere år – også på globalt plan. Samtidig påviser en lang række studier, at 60-90% af fusionerne og opkøbene ikke lykkes med at realisere de forventede synergier. Dette skyldes blandt andet, at man ikke lykkes med at integrere de to virksomheder, og at kulturerne ikke alignes.

Der er ingen tvivl om, at det er en vanskelig opgave at gennemføre en fusion succesfuldt. Og med fusion mener vi både opkøb og ligeværdige fusioner. Disciplinen med at integrere to virksomheder kaldes post merger integration (PMI). I kraft af udviklingen får flere og flere behov for at opbygge kapabiliteter inden for PMI, så her har vi samlet vores bedste råd til succes.

Tænk integrationen i tre faser

Som rådgivere har vi hjulpet flere klienter med større fusioner. Vi vil anbefale, at man tænker integrationen i tre faser – uanset om der er tale om en ligeværdig fusion eller et opkøb.

Fase 1: Integrationsplanlægningen (evt. i stand-still-perioden, som strækker sig frem til Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens godkendelse).
Fase 2: De første 100 dage (typisk lige efter fusionen eller opkøbet formelt er godkendt), hvor mange af de vigtigste projekter igangsættes, synergier jagtes og en række organisatoriske ændringer realiseres.
Fase 3: PMI og drift, hvor driftsmål og synergier indfries, en ny fælles kultur udleves, og kunderne ikke skulle opleve fusionsstøj.

Det er vigtigt at investere massivt i fase 1 for både at sikre en realisering af potentialet og hurtigt cementere det, som skal være den nye virksomhed. Derfor fokuserer vi også på fase 1 i denne artikel. Mange starter først rigtigt arbejdet efter en godkendelse. I kan dog godt forberede jer forinden, omend der er klare regler for, hvad I må. Ideelt set er det bedst at starte hurtigst muligt, men PMI’en kan også laves tre år efter en godkendelse. Der er altså ingen undskyldning for ikke at gøre arbejdet.

Husk både det “bløde” og det “hårde” i integrationsplanlægningen

I lykkes ikke med en succesfuld fusion, hvis I ikke har styr på baseline, synergier, organisering og budget. Der er en lang række planlægnings-opgaver af mere praktisk karakter, som kræver klassiske projektledelseskompetencer. Samtidig skal der hurtigt arbejdes med at skabe en fælles retning, alignment og en ny kultur. Der er en risiko for, at man kommer til at undervurdere vigtigheden af udviklingen af den nye kultur, fordi der er så mange andre opgaver, der skal falde på plads. Men det er alfa og omega, at I også investerer i den del. Kulturforskelle mellem parterne er nemlig en af de største grunde til, at PMI’er mislykkes3. Samtidig skal I huske at bevare et stort fokus på kunder og konkurrenter, så I ikke mister markedsandele i processen.

Det er altså essentielt at tænke integrationen i to ligeværdige spor, som vi kunne kalde ‘fælles fodslag’ og ‘praktisk planlægning’.

Fælles fodslag sikrer, at I går i samme retning

Formålet med ‘Fælles fodslag’ er at definere et tidsløst formål og en fælles retning samt at sikre en høj grad af sammenhold og konsensus i topledelsen. Det er vigtigt, at direktionen i begyndelsen af integrationsplanlægningen sætter de vigtigste hegnspæle for den fremtidige virksomhed: Et bud på den fremtidige mission, vision og værdier samt en skarp kernefortælling er vigtigt at finde frem til hurtigt.

For at sikre commitment og ejerskab skal den øverste ledergruppe også involveres i dette arbejde. Vores anbefaling er at gøre det gennem en række workshops med udgangspunkt i oplægget fra direktionen.

At få skabt ét lederteam med en fælles ånd til at stå i spidsen for fusionen er det vigtigste enkeltstående succesparameter i at skabe et solidt fundament for integrationen – det er en af konklusionerne i vores egen topleder-undersøgelse om transformationer4. For uden en stærk og alignet ledelse, der går forrest, vil I ikke rykke jer hurtigt nok. Det er derfor helt centralt også at investere i teamudvikling og sikre et solidt fællesskab i ledelsen, som skal nedbryde et “os og dem” og i stedet skabe et “vi”.

Allerede i fase 1 er det vigtigt at fokusere på en tydelig forandringsledelse af medarbejdere og interessenter. Der skal designes et klart transformationsprogram for fase 2 og 3 samt en tydelig operating model og koncernkalender. Herudover er det vigtigt at udkomme med kernefortællingen om den nye virksomhed.

Dog fylder det oftest – og helt naturligt – mest hos medarbejderne først og fremmest at få afklaring på, om de kan blive i virksomheden – og i så fald i hvilken funktion og under hvilke vilkår. Derfor er HR-processerne omkring det fremtidige organisationsdesign og bemanding en ekstrem vigtig brik, som kan eksplodere, hvis I ikke går i takt. Derfor skal denne tage afsæt i nogle klare designkriterier, som alle ledere skal købe ind på.

Hvis designkriterierne er klare nok, kan det give mulighed for en accelereret proces, som kan sikre, at de øverste ledelseslag allerede er på plads inden den formelle godkendelse. På den måde kan I hurtigere ‘go live’ internt i den nye organisering efter en godkendelse.

En typisk faldgrube i integrationer er, at man kommer til at koncentrere sig så meget om de interne linjer, at man glemmer kunderne og samarbejdspartnere i processen. Det er derfor en god idé at lave nogle designkriterier, som skal gennemsyre al integrationsarbejde såvel internt som eksternt. Her skal I forholde jer til, hvordan I vil sikre en så gnidningsfri oplevelse som muligt for kunderne i integrationsperioden.

Praktisk planlægning skaber grundlaget for realisering af synergier

Formålet med ‘Praktisk planlægning’ er at skabe grundlaget for realisering af synergier. Først og fremmest er det altafgørende med et klart programejerskab i et centralt placeret fusionskontor med reference til direktionen. Dette skal sikre fremdrift og momentum i integrationen, prioritering i driften og sammenhængskraft på tværs.

Dernæst skal I ikke undervurdere behovet for nøgleressourcer. Dedikerede projektledere er vigtigt, og i en fusion skal disse gerne hentes fra begge fusionsparter. På den måde er det heller ikke kun den øverste ledelse, der sammentømres undervejs, men også ledere i laget under.

For at projektlederne kan lykkes, skal der være god vejledning og støtte at hente fra centralt hold. Der skal udvikles fælles værktøjer og skabeloner såsom kommissorier, baselineanalyser, organisationsdesign og 100-dages planer. Sidstnævnte danner grundlaget for fusionens fase 2 af samme navn og består grundlæggende af fem elementer:

1. Retning: Fremtidig organisation og projekter
2. Programplan: Milepæle og leveranceplan
3. Fusionsbudget: Business cases
4. Programorganisering: Roller og organisering
5. Programstyring: Risici og rapportering

Det er en god idé at præsentere værktøjerne løbende gennem processen på workshops, så projektlederne får en fælles forståelse.

Endelig har vi erfaret, hvor vigtigt det er med en høj kadence i beslutninger. For at sikre en hurtig beslutningsproces skal der være hyppige styregruppemøder med direktionen. At have helt styr på governance og beslutningsfora er altså vigtigt for at undgå beslutningstræghed og tab af momentum.

Otte vitale råd til succes med fusioner

Fusionsarbejde kræver kompetence, grundighed og ledelse. Hvis I vil lykkes, anbefaler vi jer følgende:

1. Etablér et centralt fusionskontor med reference til direktionen, og udpeg et antal dedikerede projektledere for at sikre fremdrift i integration og prioritering af driften.
2. Definér klare designkriterier for fusionen med fokus på såvel ejerskab i forretningen og det tværgående fusionskontor som kultur, kundefokus og involvering.
3. Organisér jer i fusionsspor for afdelinger og stabe med egne kommissorier og 100-dages planer samt projektledere og styregruppe med deltagere fra begge organisationer.
4. Sikr høj beslutningshastighed gennem hyppige styregruppemøder og involvering af det øverste lederteam.
5. Gennemfør en række fælles workshops for  det øverste lederteam og projektlederne med fokus på fælles fodslag og praktisk planlægning for at sikre udvikling, alignment og fremdrift.
6. Udvikl fælles værktøjer og skabeloner til integrationen, herunder for kommissorier, baseline-analyser, organisationsdesign og 100-dages planer.
7. Design et transformationsprogram som omdrejningspunkt for eksekveringsspor i integrationen, operating model og koncernkalender.
8. Skab en stærk fælles kernefortælling til brug under onboarding og forandringsrejsen for hele organisationen.¨

Kilder: 1) EY Danish M&A Update Q2 2019, 2) BCG 2019, 3) PwC M&A Integration Survey Report 2017, 4) H&B 2019