5 skarpe til headhunteren om CEO’ens rolle i 2024: I 2024 skal du flytte dig fra kriseledelse til leadership

1. Hvad ser du som de mest presserende udfordringer for danske CEO’s i 2024, baseret på din erfaring som headhunter? 

Først og fremmest ser jeg talent retention som en udfordring. Virksomhederne har generelt svært ved at holde på deres A-kæde i disse år. Så længe vi ikke ved, hvordan det ser ud i forhold til vækst, vil de dygtige holde fast i det sæde, de har. Men lige så snart man kan se, at det går fremad, og det tror vi vil ske allerede i løbet af 2024, så forfølger de dygtige deres ønske om et større job. En anden udfordring er renteniveauet og dermed prisen på penge – det er altafgørende lige nu. Det betyder, at mange virksomheder afventer situationen. En tredje udfordring er regulering. Der vil utvivlsomt komme regulering fra mange vinkler fx finans, GDPR og ESG. Det er og bliver enormt ressourcekrævende, samtidig med at der også er en masse muligheder i det. Endeligt tror jeg, at mangel på talent bliver en stor udfordring. Ledigheden i Danmark er meget lav, og samtidig er de store årgange ved at være ældre. De nye årgange er mindre, så vi kommer til at mangle talent.  

2. Ledelsesmæssig båndbredde og overskud bliver afgørende i en tid, hvor virksomhederne føler sig udfordrede og mangler strategi ifølge H&B’s Toplederbarometer – hvordan, mener du, at man som CEO kan skabe ledelsesmæssig båndbredde og overskud? 

Jeg tror, at man skal forsøge at forenkle sin forretning – altså være mere fokuseret og gøre færre ting. Det kan være noget så simpelt som at være endnu bedre til at vælge projekter fra. Måske endda de projekter, du allerede har startet. Hvis du ikke kan se fremdrift, så hav modet til at lukke det ned, hvis det ikke giver værdi lige nu. Omkostningerne ved at have mange projekter og aktiviteter er ofte undervurderede.  

Jeg tror også, at man skal være kritisk over for digitalisering. Der er meget at hente i digitalisering. Men man skal stadig huske, at der også er meget ’buzz’ omkring det. Vi tror, at man skal blive ved med at være lidt kritisk over, hvad man sætter i gang hvornår, for digitaliseringsprojekter er også meget krævende.  

3. Hvilke specifikke ledelseskompetencer og kvaliteter vil du prioritere, når du søger efter CEO’s til virksomheder i 2024 baseret på de aktuelle udfordringer? 

Jeg tror, at den strategisk evne – evnen til at tænke klart – er mere vigtig end nogensinde. For hvis man mener, at tingene forandrer sig, så er det endnu mere vigtigt, at man har evnen til at hænge oppe i helikopteren og opdage det. En anden ting, der bliver vigtigt, er leadership. Forstået som, hvis der er mange forandringer, så er der i særlig grad brug for at skabe følgeskab og tillid. Du kan ikke møve alle initiativer igennem med god kommunikation og workshops. Når der er så mange ting i gang på én gang, er det vigtigt, at man vil følge sin leder, fordi man har tillid til sin leder, og fordi man oplever en tryghed i, at personen er den rigtige. Og hvis man følger den person, så vil det gå os bedre, end hvis vi ikke gør. Det er enormt vigtigt, at du har den person, der har udstråling og har autenticitet – at det er en, man tror på.

Situationsbestemt ledelse bliver også en vigtig kompetence. Med det mener jeg, at man har evnen til at hvile i, at man per situation tager pejling på, hvad man skal gøre ledelsesmæssigt. En fjerde ting, der bliver afgørende, er agilitet – at man formår at optimere på kort sigt for at vinde på lang sigt. På den ene side skal man være hurtig til at sætte projekter i gang, som man virkeligt synes, er spændende. På den anden side skal man også være god til at afmontere de projekter, der af en eller anden grund ikke giver det, man havde regnet med.

4. Hvad skal man som CEO være opmærksom på, når man søger at styrke sin direktion i 2024? 

Det første, jeg tænker på, er teamwork. Det er vigtigt, at direktionen og den øvrige direktion bliver endnu mere et team. Det samme gælder direktionen og bestyrelsen. Hvad betyder det? Det betyder ikke, at man skal lave alle ting sammen. Det betyder, at man har en åben, transparant og tillidsfuld samarbejdsflade. Når tingene ændrer sig, som de gør nu, kan man ikke bare dele opgaverne imellem hinanden. Der må man dele landkort.

Kommerciel forståelse er også vigtigt. For hvis man tror, at det hele forandrer sig derude, så skal man være dygtig til at kigge ud i verden – og ikke kun kigge nedad i nogle 3 og 5 årsplaner og blive mere og mere insisterende på at følge op på dem. Endeligt tror vi meget på, at diversitet i bred forstand er vigtigt, når vi kigger på direktionens kompetencer. Det gælder alder, køn, tankegang, nationalitet og kultur. Det bliver enormt vigtigt at fokusere på diversitet.

5. Hvad bliver den største gamechanger for topledelsen i 2024? 

Måske skal man starte med at tænke over, om der er flere kriser og forandringer end tidligere? Måske skal man lige træde et skridt tilbage og give det en tanke. For hvis der er flere forandringer, så skal du tænke over, om du skal flytte dig fra kriseledelse til leadership. For ellers ender du med at blive transaktionsstyret.  

Ukrainekrigen, energiprisernes himmelflugt og covid er jo bestemt væsentlige hændelser. Men hvis du hver gang bruger dem, så bliver virksomhedens vej og resultater jo et spejl af, hvor transaktionsdygtig du var på at reagere – så bliver du reaktiv. Jeg tror, at man skal spørge sig selv: Hvor længe kan vi blive ved med at mene, at verden forandrer sig utroligt meget. Skal vi ikke i stedet købe ind på det som en præmis? Og så hanke op i vores leadership, så vi ikke bare løber efter bolden. Jeg synes, at der er en risiko for, at man bliver transaktionsorienteret, også i vores retorik, hvis vi bliver ved med at tale om, at det er utroligt, at det skyller ind over os med nye vilde ting. Fordi hvem er du så som leder?       

Artiklen er en del af H&B’s årsskrift 2024: Ledelse som superkraft