da en

Undgå at kulturen bliver en showstopper

Strategieksekvering er ikke blot et smart ledelses-buzzword. Det er ledere og medarbejdere, der handler og tænker på en ny måde. At eksekvere succesfuldt på strategien kræver tydelighed om strategiens krav til kultur, værdier og mindset. Alligevel overser mange organisationer kulturens betydning og løber hovedet mod muren i eksekverings-blindgyder.

Det er seks måneder siden, I lancerede jeres nye strategi til hele organisationen. Medarbejderne skal gå fra at bygge huse ud fra en tegning og en materialeliste til at rådgive kunderne om, hvilke materialer de skal bruge, og hvordan de skal sætte dem sammen. Den nye retning er afgørende for, at virksomheden bevarer sin position i markedet.

Siden lanceringen, er der dog ikke sket noget. Kundetilfredsheden er uændret, og I når ikke jeres salgsmål. Medarbejderne formår ikke at eksekvere strategien i praksis, fordi den strategiske forandring, I stiler efter, er så anderledes end den måde, medarbejderne normalt arbejder på. Kulturen er blevet en stopklods for strategieksekveringen og må ændres. Men hvordan er det lige, man gør det?

Strategien stiller krav til kulturen

Første skridt i en aktiv udvikling af kulturen er, at topledelsen tager en dialog om, hvilke kulturelle krav strategien stiller, og hvilket mindset den kræver af medarbejderne. Dette fører til nogle grundlæggende beslutninger, som blandt andet udkommer i form af et værdisæt, ledelsesprincipper og mødestruktur. Det betyder ikke, at en kulturudvikling er en top-down proces, men det er væsentligt, at topledelsen går forrest og finder det vigtigt.

Men kultur er svær at beskrive. Vi oplever ofte, at ledere har vanskeligt ved at sætte ord på, hvad den ønskede kultur er og hvorfor. Vi har god erfaring med at anvende en kulturvifte, som med enkelte ord viser, hvilke værdier, principper og artefakter kulturen rummer – typisk opdelt i en social kultur, arbejds- og faglig kultur samt fysiske rammer som vist nedenfor.

Kulturviften er inspireret af Edgar Scheins isbjergsmodel, der skelner mellem det håndgribelige (artefakter) og det uhåndgribelige (principper og værdier). Viften danner rammen for en beskrivelse af kulturen, og ledelsen bør aktivt binde den sammen med strategien.

Tager vi eksemplet fra ovenfor med de nye krav til mindsettet hos medarbejdere i entreprenørvirksomheden, så vil værdier som ”kompetent” og ”løsningsorienteret” være eksempler på kernen i midten, mens ord som ”højt fagligt niveau” og ”tydelig holdning” kunne blive principper under arbejds- og faglig kultur.

Fra værdier til konkret adfærd

Som Jørgen Vig Knudstorp (tidligere adm. direktør i LEGO) flere gange er blevet citeret for, så kan man ikke tænke sig til en kultur – man skal handle sig til den. Ergo, ledelsen skal søsætte initiativer, som oversætter hensigtserklæringer til forventninger til leder- og medarbejderadfærd. Først her bliver det konkret for organisationen, og særligt her kan ledelsen med fordel involvere organisationen i at konkretisere, hvilken adfærd de mener, der skal til.

Det er ikke meningen, at alt adfærd skal dikteres af ledelsen, men eksempler på den gode og dårlige adfærd medvirker til, at medarbejdere træffer de rigtige beslutninger, når de står i lignende situationer. Strategiske fraser, såsom ”vi skal være mere innovative”, er typisk svære at forholde sig til i hverdagssituationer. Hvad betyder det reelt set for den, der sidder i produktionen? Ledelsen bør dele nogle eksempler, så det bliver nemmere for medarbejderne at se det.

Vi har god erfaring med at facilitere drøftelser om strategiens krav til adfærd ved at skitsere en fælles spillebane. Spillebanen er dikteret af hjørneflag, som oftest er virksomhedens værdisæt. Her går øvelsen ud på at formulere den adfærd, der er henholdsvis inden for og uden for banen eventuelt opdelt i forhold til værdierne jf. nedenstående illustration.

Her er det en god idé at bruge ”videotesten” (fra Chip og Dan Heaths bog ”Switch” og beskrevet af Morten Münster i ”Jytte fra Marketing”) til vurdering af, om adfærden er beskrevet konkret nok. I videotesten spørger man, om en tredjepart, der ikke har lavet strategien, ville kunne genkende adfærden, hvis den blev optaget på video.

Et andet værktøj, som vi ofte benytter til denne drøftelse, er baseret på NPS-tankegangen. NPS-tilgangen giver et sprog om, hvilken adfærd der skaber henholdsvis promotors, neutrals og detractors. F.eks. er detractors et resultat af en 5’er adfærd, mens promotors skabes gennem 10’er adfærd. Her vil en 5’er være ikke-acceptabel adfærd, 8’er acceptabel adfærd og 10’er den ønskede adfærd.

Værktøjet bruges med udgangspunkt i et konkret kontaktpunkt med en kunde eller kollega. Når henholdsvis 5’er, 8’er og 10’er adfærd er defineret vil næste skridt være at drøfte, hvordan den accepterede og excellente adfærd understøttes. Værktøjet er ikke blot en engangsøvelse, men en hjælp til at skabe et fælles sprog og udgangspunkt for feedback i hverdagen – både mellem leder/medarbejder og kollegaer.

Når vi siger kultur, siger vi også ledelse

Ændring af kultur tager tid og kræver en stor portion ledelse. En udvikling af kulturen, så den understøtter strategien, kræver, at ledelsen formår at påvirke medarbejdernes holdninger, vaner og værdier, og her er værdibaseret ledelse et uundgåeligt greb. Værdibaseret ledelse handler blandt andet om, at lederne fremhæver den gode adfærd og drager konsekvens ved uhensigtsmæssig adfærd.

Grundlaget for værdibaseret ledelse er tillid. Det vil sige, at man som leder grundlæggende tror på, at medarbejdere ønsker at lede sig selv, og at man derfor erstatter stramme procedurer og kontrolmekanismer med ansvar, kompetence og ægte inddragelse.

En virksomhed, der bekender sig til værdibaseret ledelse, er ofte kendetegnet ved flere af følgende karakteristika:

  • Der er en høj grad af medarbejderinvolvering og selvbestemmelse
  • Der er få regler, men til gengæld stærke forventninger
  • Man er dialogsøgende – både internt og eksternt
  • Der er som oftest en uformel omgangsform
  • Hyppig feedback og nysgerrighed er et afgørende kulturtræk i bestræbelserne på at blive bedre

En del af forudsætningerne for at lykkes med ovenstående er, at lederne tør gå forrest og være et forbillede for den adfærd, der ønskes. Det kræver, at den øverste ledelse har defineret nogle tydelige forventninger og trænet deres ledere til at tage ansvar for udvikling af kulturen. I sidste ende er dette altafgørende for, om en virksomhed får succes med strategieksekvering.

Vi har tidligere skrevet en artikel om værdibaseret ledelse, der kan læses her.

Har I forudsætningerne på plads?

Til at vurdere, om jeres organisation har rette fokus på udvikling af kulturen, anbefaler vi en overvejelse af nedenstående punkter.

Artiklen er den anden af fire i serien om succesfuld strategieksekvering.

Første artikel i serien kan læses her.