da en

Undgå at strategien ender i skuffen

Er din strategi et ubeboet papirhus? Så er der måske revner i fundamentet. Et stærkt og tydeligt fundament er helt afgørende for, om strategien får et liv i organisationen, når det sidste punktum er sat. Det kræver, at man som virksomhed har en klar retning, som alle ledere og medarbejder forstår og køber ind på.

Strategieksekvering er viljen i organisationen til at rykke på tingene. Det er de daglige beslutninger og handlinger, der understøtter den strategiske retning. Det er bevægelsen fra PowerPoints til adfærd.

Før genovervejede virksomheder sjældent deres grundlæggende strategi. I dag gentænker man som topledelse typisk sin retning med få års mellemrum og retter konstant ind efter ændrede forhold.

Det at forstå og øve eksekvering er afgørende for at sikre den hastighed i udviklingen, som markedet kræver. Særligt tre ting er vigtige i forhold til at få fundamentet på plads for god strategieksekvering: 1) En klar strategi, 2) Forståelse af omfanget og 3) Følgeskab.

Usikkerhed hindrer handling

En klar strategi er en forudsætning for succes med strategieksekvering. Det er simpelthen ikke muligt at nedbryde og eksekvere usikkerhed. Hertil hører ofte (for) høj grad af kompleksitet. Strategien skal være enkel, overskuelig og let at huske for medarbejderen. En klar strategi indeholder først og fremmest en tydelighed om, hvor organisationen er i dag, og hvor man ønsker, den er efter strategiperiodens udløb – typisk om tre til fem år.

Udgangspunktet for strategien sammenfattes ofte i en SWOT-analyse, der afføder fire generiske strategityper, som hver afspejler et fokus for strategien. Udfaldet har betydning for, hvordan strategien skal eksekveres, og herunder hvor energien skal komme fra.

De fire generiske strategityper er illustreret her:

En vækststrategi bygger oftest på en brændende vision om at flytte virksomheden til noget endnu større og bedre, mens en turnaround-strategi bygger på en brændende platform, hvor forandring er en nødvendighed for overlevelse. Mange vil mene, at turnaround-strategien er sværest at eksekvere, men dette er langt fra altid tilfældet. En klassisk vækststrategi kan være lige så svær – eller endda sværere – at eksekvere. Uanset valg af strategi er hovedpointen her, at lederne skal gøre det klart overfor medarbejderne, hvilken retning organisationen skal bevæge sig i og hvorfor denne retning er den rette. Dette skaber på forståelse på medarbejderniveau og derved grobund for effektiv eksekvering.

Overoptimisme giver bagslag

Vi ser ofte, at ledere undervurderer strategiens afledte forandringer og ikke afsætter de nødvendige ressourcer for at komme i mål. Dette kan bunde i overoptimisme i udarbejdelsen af strategien, men også i en manglende dybdegående forståelse for strategiens ’hvorfor’, ’hvad’ og ’hvordan’. Det er afgørende, at ledergruppen har en fælles forståelse af strategien og dens omfang – helt ind til kernen – og på baggrund af dette formår at prioritere virksomhedens ressourcer.

Konkret anbefaler vi at afholde et ’change lab’ i halen af en strategiproces, hvor ledere og nøgleinteressenter skaber fælles forståelse af strategiens betydning og de afledte forandringer. Et ‘change lab’ er grundlæggende set en workshop, som har til formål at svare på alt vedrørende ’hvorfor’, ’hvad’ og ’hvordan’.

Et ‘change lab’ kan udkomme på forskellige måder med en typisk varighed på 1-3 dage. I løbet af disse dage vil man bl.a. komme rundt om følgende spørgsmål:

  1. Hvorfor er der behov for forandring, og hvad ønsker vi at opnå?
  2. Hvad er de nødvendige afledte forandringer, og hvad betyder de for organisationen?
  3. Hvilken eksekveringsmodel er mest hensigtsmæssig? F.eks. et strategikontor med ansvar for at styre et samlet program eller en model for løbende forbedringer i driften?
  4. Hvilke krav og rammer stiller vi til taktslaget for nedbrydning af mål og indsatser samt opfølgning på fremdrift?
  5. Hvilke risici ser vi for at komme i mål?

Ledere og nøgleinteressenter bør vurdere omfanget af strategiens afledte forandringer i forhold til forandringernes dybde og bredde, og herefter skal der være en stillingtagen til, hvad det betyder for eksekveringsprocessen.

Forandringens dybde handler om, i hvor høj grad forandringen påvirker organisationens kultur og værdier, den enkeltes mindset og medarbejdernes arbejdsvilkår med videre. Forandringens bredde handler om, hvorvidt få eller alle medarbejdere i organisationen berøres.

En dyb forandring (markeret med ’1’) kræver typisk et andet mindset blandt medarbejderne i organisationen. Et eksempel herpå er en organisation, der går fra at udføre praktiske opgaver for kunder til at skulle rådgive dem. Dette kræver et andet mindset, fordi de nu skal tage stilling og komme med en normativ anbefaling frem for alene at udføre en bestilt opgave.

En bred forandring (markeret med ’2’) er f.eks. et nyt timeregistreringssystem, som vil påvirke størstedelen af organisationen og dermed være en omfattende, men formentlig relativ overfladisk forandring.

I forbindelse med ovenstående er det væsentligt at være opmærksom på, hvad de afledte forandringer særligt betyder for nøgleinteressenter i organisationen. F.eks. betyder en ny strategi ofte, at udvalgte ledere skal have en ny rolle, bliver frataget et ansvar eller lignende. Der bør her ligge en plan for, hvordan disse ledere fastholdes og motiveres i den nye strategi.

En vision på en musemåtte er ikke nok

Ledergruppen skal være samstemte om strategien, og et fælles buy-in skal smitte af ned gennem organisationen og bevirke følgeskab. Ledere skaber god eksekvering gennem involvering og kommunikation, så medarbejderen mærker ledelsens harmoni omkring strategien.

Netop harmoni og buy-in (eller mangel på samme) har en afledt effekt gennem organisationen og påvirker i sidste ende medarbejderes motivation og vilje til at eksekvere på handlinger, der understøtter strategien.

Måden, hvorpå du opnår dit følgeskab, afhænger af, hvilken involveringsstrategi du har valgt. Her sondrer vi mellem tre forskellige modeller:

Strategiens karakter vil påvirke, hvilken model der er mest hensigtsmæssig. En effektivisering, som resulterer i en fyringsrunde, er typisk en roll-over, mens udvikling af et nyt produkt ofte sker gennem en ‘roll-with’.

Uagtet model handler følgeskab også om dine evner til at kommunikere forandringen. Kommunikation af en strategi er en svær og ofte udskældt opgave. Mange organisationer laver film, plakater, musemåtter eller kaffekopper med visionen på, men det er sjældent, at budskaberne reelt set når ud til medarbejderne. Derfor stiller kommunikationen af en strategi langt større krav til dig som leder end blot at få trykt musemåtter.

Vores erfaring er, at kommunikation af strategien skal indeholde en tydelighed om, hvor organisationen kommer fra, hvorfor der er behov for forandring, og i hvilken retning ledelsen ønsker at udvikle forretningen samt hvordan. Hertil er en forandringshistorie et godt værktøj. Nedenfor finder du eksempler på spørgsmål, som en forandringshistorie skal besvare:

Har I fundamentet på plads?

Hvis I kan svare ja til nedenstående udsagn, har I de rigtige forudsætninger for at kunne eksekvere jeres strategi. Hvis ikke, er der behov for at genbesøge disse parametre for at sikre det rette fundament for eksekvering. Hav gerne disse parametre i baghovedet allerede i starten af strategiprocessen, så I kan håndtere dem undervejs.

Artiklen er den første af fire i serien om succesfuld strategieksekvering.