da en

Succes med CX-transformation

I 2014 udgav vi bogen “Vil du anbefale os – kundeloyalitet i praksis”. Som inspiration til bogen gennemførte vi en undersøgelse af arbejdet med kundeoplevelser på tværs af cirka 100 danske virksomheder. Undersøgelsen viste blandt andet, at kun halvdelen af virksomhederne arbejdede systematisk med kundeoplevelser.

Virksomhederne i undersøgelsen havde med andre ord ikke en strategi for kundeoplevelser – for slet ikke at tale om veldefinerede tiltag understøttet af topledelsen med effektive styringsmekanismer. Ikke overraskende leverede den halvdel med mest fokus på kundeoplevelser også bedre resultater end den anden halvdel.

Når virksomheder undersøger årsager til kundeafgang, finder de oftest ud af, at det skyldes to ting: Enten får kunderne en lavere pris hos konkurrenten; eller også skyldes det slet og ret dårlige kundeoplevelser eller mangel på proaktiv service. Faktisk nævner 80 procent af de kunder, der har skiftet leverandør, at deres tidligere leverandør i praksis havde mulighed for at gøre noget, før skiftet fandt sted. Enten skulle de have reageret på og håndteret kundens utilfredshed bedre, eller også skulle de have været mere proaktive i deres service.

Mål styrer adfærd, og konsekvens fastholder den. Det ved vi. Når halvdelen af danske virksomheder ikke lykkes med kundeagendaen, kan en af forklaringerne være, at man har svært ved at definere et meningsfuldt mål for kundeoplevelsen. Men hvorfor er det så svært i praksis? Her kommer vores bud:

1. Man har simpelthen bevæget sig for langt væk fra kunderne
Mens den lille start-up-virksomhed hele tiden skal have kunderne skarpt i fokus af simple overlevelseshensyn, er der en tendens til, at større virksomheder orienterer sig mere indad. De kerer sig mere omkring de interne forhold og glemmer over tid at lytte til kunderne. Man tror, man lytter, men gør det måske ikke i realiteten, og så vokser der langsomt en distance op mellem kunder og virksomhed.

2. Man har et uklart billede af den ønskede kundeoplevelse
Når man ikke har et klart billede af den ønskede kundeoplevelse, har virksomheden heller ikke en klar forståelse af forventninger, ansvar og performance – eller indblik i om løbende forbedringer i praksis finder sted. Manglen på en veldefineret kundestrategi gør det også svært at eksekvere kundeagendaen i hverdagen. Der kan skabes gode kundeoplevelser i siloer, men det nytter jo ikke, når kunderne som oftest bevæger sig på tværs af kontakter.

3. Man får ikke skabt ejerskab i ledelsen
Hvis ikke bedre kundeoplevelser er en klar prioritet med konkrete mål, der har lige så stor bevågenhed som eksempelvis salg og omkostninger, følger ledelsessystemet ikke op på området med samme grad af omhu. Altså bliver arbejdet med kundeoplevelser blot noget, man håndterer, når det går galt eller sporadisk ved den årlige kundetilfredshedsmåling. At arbejde med kundeagendaen kræver opbygning af kompetencer, ligesom når der er tale om salg og omkostninger. Man skal lære, hvad der virker i praksis, og det skal være tydeligt, hvem der har ansvaret. Uden konsekvenser for manglende levering på kundeoplevelsesmålene, får man ingen effekt.

 

Hvordan gør man så?

Opskriften på succes er forskellig fra virksomhed til virksomhed. Der er dog en række fællestræk, når vi ser på, hvad der virker, som man kan lære en hel del af. Vi har samlet otte elementer, som vi har erfaret har mere end almindelig stor betydning for en succesfuld CX-transformation. Du kan betragte dem som designkriterier eller punkter på en tjekliste, som du kan overveje, når I etablerer eller genopliver jeres transformationsprogram.

1. Topledelsens ejerskab
Som i alle forandringer skal der være et stærkt ejerskab fra toppen af virksomheden. Det, den øverste ledelse har i fokus, er også fokus for resten af organisationen. Opfølgningen skal være forankret i den øverste ledelse, ligesom mål og målopfølgning er centralt for at sikre fokus og fremdrift. Den gamle floskel ”What gets measured gets managed” holder stadig. Det betyder også, at det skal have en konsekvens ikke at bidrage til kundeagendaen. Kundemålene skal opprioriteres, så det afspejles i opfølgning, incitamentsystemer og så videre. Ledelsen skal med krop og hjerte gå foran og agere rollemodeller for at skabe følgeskab. Man skal kunne mærke at topledelsen mener det.

2. En klar kundestrategi
Man kan ofte blive overrasket over, hvor lidt man egentlig ved om kundernes oplevelser. Derfor er det en god idé at starte med at finde ud af, hvordan det er at være kunde i ens egen virksomhed. Det er ikke nok at bruge data fra forskellige kundeundersøgelser. Du skal mærke oplevelsen på egen krop fra start til slut. Når du ved, hvad kunderne oplever, forstår deres behov og ved, hvad der skaber problemer for dem, skal du formulere en vision for fremtidens kundeoplevelse og udvikle en strategi. Strategien fortæller, hvad kunderne skal opleve i alle kontaktpunkter. Den skal med andre ord definere et tydeligt kundeløfte understøttet af konkrete handlinger og prioriteter ud mod kunderne.

3. Transparens og hastighed i data
Ligesom i alle andre ledelsesdiscipliner er strukturer for opfølgning altafgørende for transformationsevnen. I skal i virksomheden definere nøgletal for kundeoplevelsen, så I kan følge op på udviklingen. Hvis I for eksempel ønsker at levere hurtigere til jeres kunder, bør I have måltal på andelen af de kunder, der får leveret inden for eksempelvis én til to dage, frem for blot et gennemsnitstal. I bør rapportere på tallene dagligt. Det giver mulighed for at evaluere, lære og anerkende. I princippet kan man sammenligne transparens i kundeoplevelser med transparens i økonomi. Når vi forstår den historiske udvikling og kan skille tingene ad, kender vi drivkræfterne bag resultater og kan planlægge forbedringstiltagene selv.

4. Ledelsesmæssig kadence
Kundeoplevelser bør have den samme placering i den ledelsesmæssige opfølgning som eksempelvis salg og omkostninger. Det kræver, at I etablerer strukturer for opfølgning, som kan bruges med fast taktslag. Kundeoplevelser bør være et fast punkt på dagsordenen på teammøder, i én-til-én-samtaler, i review-sammenhæng og som kommunikation i interne artikler. Det kræver først og fremmest, at den øverste ledelse er stærke rollemodeller, for at deres adfærd forplanter sig ud i organisationen. Samtidig bør I skabe gode rammer for at evaluere og forbedre kundernes rejse på tværs af jeres organisation. Det kan være en fordel at udpege tværgående ejere for de vigtigste kunderejser, som er ansvarlige for den enkelte kunderejses performance.

5. Engageret bagland
Man kan spørge sig selv, ”Hvem har størst indflydelse på kundeoplevelsen?” Selvsagt har medarbejderne i fronten – sælgere, account managers, teknisk personale og kundeservice – en stor betydning. Men det er umuligt for dem at levere en god kundeoplevelse, hvis ikke baglandet spiller med. Funktioner med indirekte kundekontakt som salgssupport, product management, IT, logistik, HR og finans skaber forudsætningerne for frontline-medarbejdernes arbejde. For eksempel er det ofte de produktansvarlige, der definerer kundeoplevelsen fra start til slut. Hvis I kan få de produktansvarlige til at drive kundeoplevelsen og styrke sammenhængskraften mellem frontlinjen og baglandet, vil det have kæmpestor effekt.

6. Nemt for medarbejderne
Når kunderne fortæller om en god eller en dårlig oplevelse, nævner de ofte én eller flere medarbejderes adfærd og attitude i situationen. Gjorde medarbejderen noget ekstra? Var vedkommende venlig og imødekommende? Tog vedkommende ansvar for kundens oplevelse? Hvis I vil skabe gode kundeoplevelser, bør I give medarbejderne de rammer, der skal til for at lykkes. Det kræver at medarbejderne har den nødvendige opbakning, beføjelser og de rette værktøjer. Det handler også om at træne og inspirere medarbejderne. Blandt andet bør I involvere alle medarbejdere i indsatsen med at lytte til kundefeedback og definere lokale forbedringsindsatser, da det styrker det lokale ejerskab og engagement.

7. Eksekverende mellemledere
Det er i praksis mellemlederne, der sikrer at strategier omsættes til handlinger og kulturforandringer. Derfor skal mellemlederne involveres dybt i at definere indsatser til bedre kundeoplevelser. Mellemlederne er dem, der direkte påvirker medarbejdernes muligheder for at skabe bedre kundeoplevelser. De kan sikre, at medarbejderne ændrer adfærd og motiveres af processen. Oftest bruger man ikke nok energi på netop mellemlederne, fordi man tager for givet, at de ved, hvad de skal gøre i hverdagen. Desværre er det ikke altid tilfældet. Derfor er trænings- og kommunikationsindsatser rettet mod mellemledere afgørende for succes.

8. Tålmodighed og vedholdenhed
Man kan ikke tale sig til kulturforandring. Det er gennem konkrete adfærdsændringer, at man viser viljen bag de gode intentioner. Det er vores erfaring, at en virksomhed skal bruge cirka tre år på at skabe en bæredygtig kulturtransformation. Dermed ikke sagt, at I vil være i mål efter tre år, men I vil have lavet det første niveauskifte – hvis I har været grundige. Undervejs i den proces kan resultaterne både gå fremad og tilbage flere gange. Så hvis den øverste ledelse ikke er tålmodig eller har is i maven, går det galt. Gentagelser og vedvarende opfølgning er nøglen til succes. Samtidig skal man være opmærksom på at skabe resultater tidligt i sit transformationsprogram. Det skaber energi og viser, at indsatserne betaler sig.