da en

Hvorfor skal der altid bygges huse i en strategi?

Det kan måske føles som lidt af et antiklimaks. Med så mange afhængigheder i procesdesignet, og så slutter langt de fleste strategier alligevel med et billede af et hus. Hvad er der med det hus?

Egentlig er det ganske enkelt. En strategi er en sammenhængende fortælling om en virksomheds ønskede udvikling. Den er helstøbt og skal give et klart billede, som organisationen kan forstå betydningen af. Et hus er et godt billede på dette og indeholder de elementer, man har brug for i fortællingen.

Samtidig spejler huset meget godt de grundlæggende spørgsmål i en strategiproces. Mange kender opbygningen af huset, men det interessante er koblingen til strategiens nøglespørgsmål og de valg, der ligger herunder.

Strategihus

Det mest grundlæggende spørgsmål handler om virksomhedens identitet og formål. Det vil sige, hvem vi skal være, og svaret hører selvfølgelig til i husets fundament. Hvis man senere bygger om i huset, er det ikke sikkert at fundamentet justeres. Det vil nemlig medføre kæmpestore ændringer. Ikke desto mindre er det her, at mange virksomheder kigger, når mulighederne og truslerne i eksempelvis digitalisering viser sig.

Et af de sværeste spørgsmål i strategisk ledelse handler om at vælge, hvor man vil spille – og hvor man ikke vil spille. Det er det fokus, som gør at man kan formulere en vision, der giver en ledestjerne for organisationen. Den stræben ligger naturligt i husets tag. Vision og mål skal konkretiseres i klare prioriteringer for, hvor virksomheden ønsker at være aktiv.

Det næste fundamentale spørgsmål handler om, hvordan man vil vinde. Svaret er ofte en value proposition eller et værditilbud, som siger noget om, hvorfor kunderne skal vælge os. Man kan også udtrykke det som kernekompetencen i virksomheden. Når dette er defineret, skal alle elementerne i forretningsmodellen indrettes herefter. Det inkluderer eksempelvis processer, systemer og kompetencer.

Det, der knytter de øverste fremadskuende etager med fundamentet, er planen, som er svaret på, hvordan vi kommer derhen. Det er her, at du definerer prioriteter og indsatser for forretningens udvikling. Er strategien meget kortsigtet, altså med vægt på turnaround, er dette meget konkrete indsatser. Typisk vil strategier dog have en længere horisont, og så er det ikke muligt at regne alle indsatser ud på forhånd. Derfor illustreres disse ofte som søjler, der guider indsatserne. På den måde står huset stabilt i en længere strategiperiode.

 

Hvem skal vi være?

Spørgsmålet om hvem, man skal være, er enkelt, men svaret kan have ganske store konsekvenser for forretningen. Det handler om forretnigens kerne, altså hvad forretningen er sat i verden for – dens mission og forretningsmodel.

I strategiprocessen vil missionen blive oversat til den position i værdikæden, som forretningen ønsker at indtage, samt hvilken værdi forretningen skal skabe for dens interessenter. Det er derfor selve logikken for og rammen om forretningsmodellen, der er på spil.

I strategier, som kigger langt ind i fremtiden, eller hvor kerneforretningen er truet, vil dette være den første store afklaring. Bliver vi, hvor vi er, eller skal vi transformere os?

Disse drøftelser er ofte svære at tage. Ledelsen vil måske have svært ved at se sig selv i en anden kontekst end den, som virksomheden allerede arbejder i, og det kan være svært at regne alle konsekvenserne ud.

Det er menneskeligt at reagere negativt på forandringer, og derfor bør sådan en strategisk drøftelse heller ikke tages med udgangspunkt i nutiden, men derimod med udgangspunkt i fremtiden. Det giver en mere rationel tilgang til at vurdere mulighederne.

Ved at gribe øvelsen an med fremtiden som udgangspunkt, sættes tankerne og kreativiteten fri hos topledelsen, og du sikrer den nødvendige flyvehøjde for strategien.

Den teknologiske udvikling med data og nye teknologier gør, at man kan bringe muligheder i spil, som for bare få år siden var for utopiske til at være relevante. Derfor er det vigtigt, at topledelsen tør sætte sig fri af den traditionelle tilgang og i stedet gentænker forretningens formål og kerne i et fremtidsbillede.

Disney er et eksempel på en virksomhed, som er lykkedes med at gentænke sig selv fra tegnefilm til underholdning. Omvendt så vi, hvordan Blockbuster fejlagtigt insisterede på at definere sig selv som filmudlejer.

 

Hvor skal vi spille?

Det allersværeste i strategisk ledelse er fravalg. Ikke nødvendigvis under selve strategiprocessen, hvor man sagtens kan se det fornuftige i at omsætte visioner og ambitioner til en konkret retning. Det er når hverdagen melder sig, at de store dilemmaer opstår. Siger vi nej til en kunde? Og hvad nu hvis løsningen kunne sælges til andre?

Strategisk ledelse handler om at være tro mod den retning, som er valgt. Det handler om at vurdere hver forretningsmulighed ud fra et kort- og langsigtet perspektiv. Nogle skal gribes og andre vil, på trods af kortsigtet gevinst, ikke gavne den langsigtede udvikling. Det er i strategiprocessen, at ledelsen har en unik chance for at gøre opgaven med strategisk ledelse enklere.

For at finde svar på, hvor vi skal spille, skal topledelsen formulere en vision for udvikling, sætte ambitiøse mål og oversætte disse mål i konkrete til- og fravalg. Valgene handler om, hvordan virksomheden skal udvikle sine markeder og kunder, samt med hvilke produkter målene skal indfries. Dette skal stå tydeligt for alle.

Det er i virkeligheden et spørgsmål om at vælge graden af kompleksitet i forretningen og den tilhørende risikoprofil. Mulighedsrummet er stort, men man kan ikke fokusere på det hele. Det er derfor afgørende at træffe de rigtige strategiske til- og fravalg for at retningssætte, hvad forretningen skal stræbe efter, og hvordan visionen skal realiseres.

Særligt ved større strategiske forandringer kan det være en udfordring at fastholde den strategiske beslutning. Her gælder det om at være fast i troen på den valgte retning og om at formulere en strategi med indsatser, som fokuserer ressourcerne mod implementering af til- og fravalgene. Det vil tage tid at skabe store forandringer, og den investering skal gøres.

 

Hvordan vinder vi?

En del af forklaringen på, hvorfor man har behov for at vælge et særligt markedsfokus, er simpel. Det kan være meget svært at tilfredsstille sig alle kundesegmenters behov samtidig. Det kan også være så dyrt, at forretningen ganske enkelt ikke ville være lønsom. Eller så komplekst, at der ikke kan skabes forandringer, hvilket også vil påvirke lønsomheden.

Derfor handler strategi også om, hvordan man vinder. Det betyder, at vi ofte snakker om at definere forretningens value proposition, der fortæller, hvilken værdi vi ønsker at skabe for kunderne. Altså hvorfor de skal vælge netop os.

Her er der tre grundlæggende retninger at gå. Man kan give kunderne den bedste kvalitet, den bedste service eller den bedste pris. Igen er det et spørgsmål om til- og fravalg, da ingen forretning kan være markedsoverlegen på alle tre parametre. Det er ikke et enten/eller valg, men et valg om mikset mellem de tre.

Typisk vil topledelsen vælge at positionere forretningen som overlegen på ét parameter, hvor de to andre mere eller mindre bliver støtteparametre, og som tilsammen skaber en helstøbt value proposition.

Stillingtagen til den unikke værdiskabelse tvinger topledelsen til at vælge og tydeliggøre forretningens kernekompetencer. Det vil desuden tjene som en ramme for den senere udvikling af forretningen.

Det gælder således om at regne ud, hvordan virksomheden skal konfigureres, så værdiskabelse bliver størst for kunderne. Her kommer virksomhedens forretningsmodel igen i spil.

Strategien har betydning for virksomhedens processer, organisering, kompetencer, IT-systemer og ledelsesmodel. Skal alle disse komponenter så være unikke? Nej, men det samlede system, som udgør forretningsmodellen, skal være unikt for at give forretningen en stærk position i markedet.

 

Hvordan kommer vi derhen?

En god forretningsstrategi optegner et tydeligt billede af, hvordan virksomheden kommer i mål med at opnå den valgte position. Dette punkt i strategiprocessen er særdeles vigtigt for at undgå, at din forretningsstrategi ender på hylden som rent papirarbejde.

For at gøre strategien konkret gælder det om at udvælge tre til fem primære indsatsområder, som skal guide den kommende periode med strategieksekvering. Disse must win battles skal overvejende være eksternt rettede, hvilket vil sige, at de er fokuseret omkring det at skabe værdi i markedet.

Der bør højst være ét internt rettet must win battle. For mange must win battles på én gang udtømmer organisationens energi og skaber en uhensigtsmæssig kamp om ressourcer.

Konkret vil strategiimplementeringen antage to typer af indsatser. Sprints med kortsigtede indsatser, der styrker forretningens fundament i dag, og maratons med langsigtede indsatser, der transformerer forretningen mod fremtiden. Det kan være nemt at forfalde til sprints, da de ofte skaber hurtigere værdi for virksomheden. Der bør dog være projekter, som er rettet mod langsigtet udvikling.

Den strategiske ledelsesopgave slutter ikke med formuleringen af must win battles og igangsættelsen af sprints og maratons. Strategiarbejdet fortsætter i hele strategiperioden, hvor topledelsen har en vigtig rolle i løbende at prioritere indsatser, starte nye op og stoppe dem, som ikke skaber den forventede forskel for forretningen. Hvis du har lavet en strategi med klare valg vil prioriteringen af indsatser og målsætninger blive en meget enklere opgave.

Et godt råd er at starte med udviklingsprojekter eller indsatser, der er enkle at komme i mål med, og som gør en forskel bredt i virksomheden. Så mærker medarbejderne, at strategien er kommet ud af ledelseslokalet og helt ud i virkeligheden. Det kan gøre en stor forskel for medarbejdernes motivation og lyst til at arbejde med strategien.