da en

Strategieksekvering: Drop autopiloten!

”Strategieksekveringen går for langsomt.” Sådan lyder det fra 70% af de adspurgte direktører i vores undersøgelse af danske virksomheders succes med transformationer. Autopiloten går ofte i gang, når strategien skal ud at leve, og mens det i nogle tilfælde er den rigtige vej at gå, skaber det i andre unødvendige forhindringer, som sænker farten.

70 % af danske virksomheder formår ikke at eksekvere deres strategi i den ønskede hastighed.

Det viser en undersøgelse blandt 200 danske direktører, hvor vi stiller skarpt på virksomheders succes med transformationer.

Årsagen er til dels, at autopiloten overtager styringen, så snart det sidste punktum i strategien er sat. Virksomheder udruller med andre ord helt automatisk en ”klassisk” eksekveringsproces, hvor de strategiske mål skal realiseres gennem et ambitiøst antal projekter, som er klart defineret, målsat og nedbrudt i aktiviteter.

Det kan fungere i nogle tilfælde, mens det i andre blot resulterer i manglende ejerskab i organisationen og værst af alt manglende fremdrift på realisering af de strategiske mål.

Budskabet er, at man som virksomhed aktivt skal tage stilling til, om andre eksekveringsmodeller kunne være mere fordelagtige for dele af virksomhedens strategi – for ja, man kan sagtens have forskellige modeller i spil samtidig.

Eksekveringsmodellen afhænger af formålet

Valg af virksomhedens eksekveringsmodel(ler) afhænger af klarhed om slutproduktet, graden af fleksibilitet og risiko. I H&B skelner vi typisk mellem fire modeller: Projekter, prototyping, eksperimenter og løbende forbedringer.

Illustrationen viser, hvad forskellen er, og hvornår man bruger hvilke modeller.



Projekter er ofte hensigtsmæssigt at vælge, når man har et klart defineret slutprodukt, men har brug for at styre en række omfattende aktiviteter i en struktureret plan for at komme i mål. Denne model bruges ofte i eksekvering af en forretningsstrategi, hvor formulerede must-win-battles er nedbrudt til initiativer og placeret i en plan. Her er det vigtigt at have en opmærksomhed på, hvornår og hvordan de enkelte projekter overgår til drift.

Prototyping bruges ofte i IT-projekter, hvor der er et klart funktionskrav, men der kan være forskellige veje at gå i designvalg med videre, som gør det hensigtsmæssigt at teste forskellige prototyper løbende. Ved prototyping har man typisk en hypotese om et slutprodukt, som man gerne vil have hurtig feedback på, og slutproduktet korrigeres således i en række iterationer.

Eksperimenter tager udgangspunkt i en specifik udfordring. Eksperimentet defineres ud fra hypoteser om mulige løsninger og testes gennem seks- til otteugers forløb med løbende sprints. Vi ser en større og større anvendelighed af den eksperimenterende eksekveringsmodel i for eksempel en kundestrategi. Effekten ved den eksperimenterende tilgang er ofte højere hastighed og opbygning af mod til at drive flere forandringer igennem, fordi man hurtigt ser effekten af de tænkte løsninger, og dermed ikke bliver for længe ved skrivebordsøvelsen.

Vi har tidligere delt et eksempel med en bank, som netop har benyttet denne metode med stor succes. Læs eksemplet her.

Løbende forbedringer er eksekvering gennem ledelseslagene i driften. Denne er som tidligere nævnt ofte hensigtsmæssig i en operations strategi, hvor det handler om at optimere på det, virksomheden allerede gør ved at tage fat i én udfordring ad gangen – for eksempel med et mål om at fjerne spild i en given driftsproces. Et andet eksempel kunne være realisering af mål om kundetilfredshed i en given kunderejse.

Sæt struktur på udvikling

Som et led i overvejelserne om eksekveringsmodellerne er det væsentligt, at direktionen træffer en klar beslutning om, hvorvidt udviklingsaktiviteterne skal ske inden for eller uden for organisationens drift. Og hvis det er uden for driften, skal alt udvikling så ske i en stabsfunktion, eller skal det tilkøbes udefra?

Vi ser typisk fire forskellige muligheder illustreret nedenfor.


Første model viser, at udviklingsaktiviteterne sker som en del af driftsorganisationen eller rettere; i de enkelte afdelinger. Dette ser vi typisk, når strategien i høj grad handler om at optimere på driften.

Anden model viser udvikling som en stabsfunktion, hvilket ofte ses i større danske selskaber og banker. Mange banker har en forretningsudviklingsfunktion, som har ansvaret for at udvikle nye produkter, værktøjer til låneberegninger eller lignende og efterfølgende facilitere en implementering i filialerne. Filialerne bidrager ofte til udvikling, men de driver den ikke. Filialernes bidrag kan eksempelvis ske gennem test af ny adfærd ud mod kunderne ved brug af den eksperimenterende eksekveringsmodel.

Tredje model viser, at udviklingen er forankret i topledelsen og drives derfor top-down. Denne model ser vi sjældent, og hvis vi gør, er det ofte blot en del af strategien – for eksempel et opkøb af et nyt forretningsområde eller en større organisationsændring, som skal holdes fortroligt for organisationen til beslutningen er truffet.

Fjerde og sidste model indebærer, at udvikling sker uden for organisationen – enten ved køb hos ekstern leverandør eller i en separat organisation. Dette ses eksempelvis ved radikal innovation om opbygning af en ny forretningsmodel.

Prioritér gevinsterne

Uagtet hvilke eksekveringsmodeller man som topledelse vælger, øger man sandsynligheden for succes, hvis man samtidig formår at prioritere gevinsterne. Strategieksekvering stiller altid et krav om fokus hos ledere og medarbejdere, så den daglige hvirvelvind af prioriteringer ikke overskygger realiseringen af de strategiske ambitioner.

Det bedste råd er at starte med at skabe energi og overskud i organisationen ved at prioritere de gevinster, som kan realiseres på den korte bane. Energien og overskuddet kommer gennem opbygning af selvtillid i organisationen, som man høster, når større initiativer og forandringer skal drives igennem.

Derudover kan det ofte god mening at prioritere en omkostningseffekt først, så man frigiver kapital til den resterende del af udviklingen.

Prioritering er også et væsentligt greb for at undgå projektforstoppelse, som kan opstå, hvis ledere og medarbejdere oplever, at organisationen sætter alt for mange ting i gang uden respekt for det ressourcetræk, som aktiviteterne kræver af organisationen.

Det er hertil også altafgørende, at man som topledelse er tålmodig og opmærksom på den tid, der går, fra man har kommunikeret et budskab, til budskabet rammer organisationen. Dette betegner vi som forandringspendulet, hvilket er illustreret nedenfor.


Øvelsen går ud på at svinge pendulet ind, så man minimerer den tid, der går fra, at en forandring kommunikeres, til at medarbejderne har forstået, accepteret og handlet på den. Det kan blandt andet gøres gennem bedre kommunikation og involvering af organisationen i beslutninger og eksekveringsplanen.

Skab plads til udvikling

Ovenstående valg af eksekveringsmodeller og prioritering af gevinster afføder et behov for fokus hos både ledere og medarbejdere. Lederne skal prioritere tid til udvikling og sikre, at den daglige hvirvelvind ikke overskygger strategiske prioriteter.

Fokus starter med, at ledelsen ser på, hvordan de bruger deres tid og herunder vurderer, hvor stor en andel der er driftsopgaver, og hvor stor en andel der er udviklingsopgaver.

Nedenstående illustration viser en række forskellige modeller for fordeling af tid mellem drift og udvikling, som alle kan være rigtige, men valget afhænger af strategiens karakter og den enkelte leders ansvar for eksekvering.


Hvis en forretningsstrategi indeholder store ambitioner, er det afgørende, at ledernes tid ikke er fyldt op med drift. En god indikator på dette er, hvor stor en andel af tiden på ledermøderne, der bruges på drift versus udvikling. Ofte kræver fokus nogle strukturelle greb, som for eksempel at opfølgning på strategien bliver et fast agendapunkt på ledermøderne.

Mange ledere oplever, at deres hverdag er 100% fyldt op med drift, så hvordan skal de få tid til strategiske prioriteter? Svaret er irriterende og ikke særligt håndgribeligt: Man er nødt til at skabe pladsen, hvis den ikke er der. Og den plads kan skabes på mange måder.

Som eksempel har vi mødt ledere, der konsekvent dedikerer og blokerer dele af deres kalender i løbet af ugen til strategiske prioriteter, og andre som er gode til at frigive tid ved at uddelegere dele af et driftsansvar gennem et tydeligt mandat og tilgængelighed for sparring.

Man kan med fordel spørge sig selv: Hvis jeg synes øvelsen er svær, hvordan er det så ikke for min organisation? Og hvordan kan jeg hjælpe? Sørg først og fremmest for at have et klart overblik over, hvad der er i gang og vær’ tydelig om ressourcebehovet i dit valg af eksekveringsmodel.

Har I de rette forudsætninger for succes?

Nedenstående tjekliste giver virksomheden et godt udgangspunkt for at skabe fremdrift i strategieksekveringen:


Se også vores andre artikler om strategieksekvering: