da en

Skab lønsom vækst ved at handle på krisens forandringer

I halen af coronakrisen ser vi ind i en periode med recession. Recessioner er ikke ukendte for os, men ved hver recession står vi alligevel på ukendt land – for hvordan har verden forandret sig på den anden side?

Recessioner har en række fællestræk, men de adskiller sig alligevel fra hinanden gennem de kriser, der skaber dem. Ved at forstå den pågældende krises forandringer kan man skabe lønsom vækst ud af krisen. Det kræver dog, at man stiller sig selv de rette spørgsmål.

I halen af coronakrisen ser vi ind i en periode med recession. Recessioner er ikke ukendte for os, men ved hver recession står vi alligevel på ukendt land – for hvordan har verden forandret sig på den anden side?

Recessioner har en række fællestræk, men de adskiller sig alligevel fra hinanden gennem de kriser, der skaber dem. Ved at forstå den pågældende krises forandringer kan man skabe lønsom vækst ud af krisen. Det kræver dog at man stiller sig selv de rette spørgsmål.

 

Recessioner udløses af forskellige kriser

Coronakrisen har resulteret i det hurtigste aktiekrak nogensinde. Flere økonomer mener, at coronakrisen allerede har skabet en recession.

Ikke alle kriser fører til recession. Vi så eksempelvis ikke en recession efter 11. september. Store kriser fører dog altid noget med sig. Og det er dette ‘noget’, man som topleder skal interessere sig for, hvis man vil komme styrket ud af krisen. Uanset om der kommer en recession eller ej.

 

Nye virkeligheder opstår i halen af perioder med usikkerhed

Generelt kan vi tale om, at kriser typisk påvirker virksomheder på tre måder: 1) Way-of-working; 2) Forbrugsvaner; 3) Supply chain og risiko.

Hver krise er forskellig. Der skal kigges på årsagen til og naturen af krisen for at forstå, hvordan vi egentlig påvirkes. Tager vi et tilbageblik på et par af de begivenheder, der har udløst perioder med usikkerhed for danske og internationale virksomheder, har de noget til fælles: De har skabt strukturelle ændringer på markeder, i brancher og i samfund.

11/9 2001

Den 11. september 2001 så verden en ny form for terror. Udover at sætte en dæmper på den globale efterspørgsel af flyrejser i perioden efter har 9/11 haft en markant indvirkning på den måde, vi anskuer sikkerhed i vores samfund. Øget sikkerhed i lufthavne, ved turistattraktioner, omkring kritisk infrastruktur m.v. er blevet en del af vores samfund.

SARS 2002-2004

Da Kina sammen med resten af verden i 2002-2004 var vidne til SARS, stod flere kinesiske virksomheder i en situation, hvor man måtte sende medarbejderne hjem og arbejde hjemmefra. Det medførte bl.a., at mange virksomheder havde behov for at gentænke deres distributionskanaler. Denne mulighed greb selskabet Alibaba Group, som allerede på det tidspunkt havde erfaring med online salgskanaler. I 2003 ledte dette ligeledes til lanceringen af Taobao, som i dag er Kinas største e-commerce platform.

Finanskrisen 2008-2009

Den globale recession omkring finanskrisen i 2008-2009 medførte store konsekvenser i mange danske industrier og sektorer. Hvis man tager et kig mod banksektoren, så banklandskabet før 2008 markant anderledes ud. Krisen medførte flere lukninger og fusioner, og reguleringen blev både strammet og udbygget væsentligt. Forbrugeradfærden blev også ændret for altid.  Man så blandt andet en mere risikoavers adfærd hos forbrugerne efter krisen.

Spørgsmålet for toplederen er nu: Hvad bringer coronakrisen med sig af forandringer i way-of-working, forbrugsadfærd og supply chain?

 

Coronakrisen vil stille nye krav til virksomheder

Der tales og skrives meget om konsekvenserne af coronakrisen, men faktum er, at vi fortsat ikke er et sted, hvor vi kan gennemskue den fulde betydning. Dog ser vi nogle tendenser, som kan lede til væsentlige ændringer.

Way-of-working: Krav om fleksibilitet?

Vi ser, hvordan virksomheder omstiller sig; mange arbejder hjemmefra og mere digitalt end før. Det giver en fleksibilitet for dem, som førhen har brugt meget tid på transport, som går fra møde til møde eller som ikke har en fast skrivebordsplads på en bestemt lokation. Medarbejdere vil stille større krav til mere fleksibilitet på arbejdet, hvilket forstærkes af generation Y (født 1975-1990) og deres generelle tilgang til arbejde.

Forbrugsvaner: Krav om øget fleksibilitet

Ligesom vi omstiller os i vores arbejdsliv, tvinger coronakrisen os til at agere anderledes i vores privatliv. En øget fleksibilitet i vores arbejdsliv vil naturligt medføre, at vi begynder at stille krav til de virksomheder, vi selv er kunde hos – vi vil efterspørge en øget fleksibilitet.

Selvom e-commerce og online-handel for længst har fundet vej til de danske forbrugere, har en kategori måske endelig vundet indtog i Danmark – nemlig at købe dagligvarer online.

Online-udbydere af dagligvarer har gennem krisen meldt om markant forøget aktivitet. Deres aktivitetsforøgelse kan være med til at nedbryde den udfordring, de online-aktører har haft med at kunne levere hjem til forbrugeren, da det bringer enhedsomkostningerne ned.

En tendens kan også ses i retning af less is more. Vi søger mod enkelthed, kvalitet og væk fra  masseforbrug.

Før krisen var klimaet for alvor sat på dagsordenen, og spørgsmålet er nu, hvordan denne dagsorden ser ud efter coronakrisen. Vi har som samfund bevist, at vi kan omstille os, hvis truslen er stor nok, så måske er vi klar til at gøre det igen?

Supply chain: Opgør med afhængigheder?

De første implikationer, danske virksomheder oplevede af coronakrisen, var for mange, at deres leverancer af materialer og komponenter fra Kina ikke kunne leveres til tiden.

En af forskellene mellem SARS-udbruddet i 2002-2004 og corona-udbruddet i 2020 er, at langt flere har en afhængighed til Kina gennem deres forsyningskæde. Som modtræk vil vi efter coronakrisen med stor sandsynlighed se en række udviklinger i modtræk til denne afhængighed.

En større grad af nationalisme med øget fokus på råvarer og produkter fra lokale leverandører vil vi se efterspurgt både fra privatpersoner og virksomheder. Omfanget af outsourcing af nøgleaktiviteter til Kina vil ligeledes reduceres for at sikre større kontrol over forsyningskæden. Noget vil insources tilbage til hjemlandet, mens andet vil diversificeres til andre relevante lande.

 

Stil de gode spørgsmål nu

Kravet til næste skridt i den strategiske ledelse handler for toplederen om at kigge fremad: Man skal forholde sig til den nye virkelighed, der venter lige om hjørnet, og forberede sig – først på recessionen og derefter på det, der ligger på den anden side.

Det handler først og fremmest om at stille de gode fremadskuende spørgsmål. Hvad vil ændringerne betyde for branchens strukturer, konkurrence og kundekrav? Og hvilke potentialer og trusler er mest relevante at forholde sig til?