da en

Sidder du fast ved RPA-piloten?

Flere og flere danske virksomheder lukker robotterne ind. Og med god grund, for der er store gevinster at hente – der tales om et automatiseringspotentiale på op imod 40% af alle danske arbejdstimer. Men det kan være svært at komme videre fra de indledende piloter, som ellers viste lovende resultater. Fejlen ligger ofte i, at RPA er tænkt som teknisk implementering af isolerede besparelsesindsatser uden kobling til virksomhedens overordnede strategi eller forankring hos topledelsen.

Robotsoftware som Robotic Process Automation (RPA) er den mest udbredte form for automatiseringsteknologi og fokuserer på automatisering af administrative opgaver. Vi ser mange muligheder i disse regelbaserede robotter. Ikke blot som et middel til at minimere lønkroner og konkurrere mod outsourcing til fx Østeuropa eller Asien, men i lige så høj grad som et middel til at forstærke medarbejdernes arbejde og gøre dem i stand til at levere bedre, hurtigere og mere værdiskabende. Alt sammen til fordel for kundens oplevelse og i sidste ende for virksomhedens performance og bundlinje.

I er sikkert allerede i gang med RPA-initiativer, og I begynder sikkert også allerede at se nogle gevinster fra de første pilotprojekter ude i enkelte funktioner. Men oplever I også, at det er svært at gå fra RPA-pilot til en strategisk løftestang på tværs af organisationen? Bliver det vanskeligere at finde potentiale for RPA? Har I endnu ikke set en synlig effekt på jeres bundlinje? Og mærker kunden overhovedet en effekt af jeres robotter?

Måske oplever I en eller flere af ovenstående problemstillinger. Vores holdning er, at det fulde potentiale for RPA først høstes, når det bliver en del af topledelsens dagsorden, og når tilgangen tænkes bredere end blot en teknisk implementering. Introduktionen af en teknisk løsning som RPA løser sjældent ens udfordringer alene – procesarbejde og organisering skal indtænkes, og indsatsen skal alignes med den strategiske retning. Først da realiseres de store gevinster for såvel kunder og medarbejdere som virksomheden i det hele taget.

I denne artikel deler vi ud af vores erfaringer med robotter med fokus på tre centrale elementer i succesfulde RPA-initiativer: (1) Udarbejd RPA-strategi, (2) Tænk processer før teknik, og (3) Planlæg forandringen og gevinstrealisering.

 

Udarbejd RPA-strategi

Tænk stort – start småt – skaler hurtigt. Sådan lød innovationsbudskabet engang hos McDonald’s og sidenhen i konteksten af lean startup og digitalisering. Også i forbindelse med RPA gør det sig gældende at starte med små piloter for at opnå læring til efterfølgende skalering af initiativet. Og sidst, men ikke mindst, bør der tænkes stort og sørges for at sætte retning og mål gennem RPA-strategien.

Fællesnævneren for mange RPA-projekter er, at målet er besparelser. Besparelser, som bestemt ikke skal negligeres, men kunne fokus flyttes fra at automatisere medarbejdernes opgaver til i stedet at forstærke medarbejderne og deres opgaver? Og hvad med kvaliteten? Generisk set er der tre overordnede mål, der kan jages med RPA:

Tre generiske målsætninger med RPA tiltag – som dog ikke er gensidigt udelukkende.

De tre mål er ikke gensidigt udelukkende, men ofte strander fokus på de direkte besparelser, hvormed nogle af de store gevinster ved f.eks. reallokering, hurtigere responstider, færre fejl og tværorganisatoriske processer undervurderes. En succesfuld RPA-strategi er direkte koblet til virksomhedens overordnede strategiske mål og initiativer og fungerer som løftestang herfor – f.eks. ved at enable specifikke medarbejdere til at eksekvere på strategiske tiltag.

Beslutningen om målsætningen står ikke alene. I konkretiseringen af RPA-strategien skal der ligeledes gøres overvejelser omkring organisering, governance, scope, kompetencer, make/buy osv. Gennem alle disse overvejelser sikres fundamentet til at skalere RPA i organisationen.

 

Tænk processer før teknik

Garbage in – garbage out. Sådan lyder et klassisk ordsprog blandt systemudviklere, som i høj grad også gør sig gældende ved RPA – både mht. datainput og procesfundament for automatiseringen. Umodne processer skaber høj variation i input, output og arbejdsgange, og udfordringer med processer løses sjældent af at introducere ny teknologi.

Kernen i automatisering er at have styr på end-to-end-processerne i organisationen, således spild ikke automatiseres og input/output er afstemt. Ellers risikerer man at overse potentiale samt at automatisere en proces, som kunne være elimineret ved en indsats tidligere i værdikæden. Værktøjskassen er de klassiske procesdyder. Sørg for at ”gå processen”, så der er fuld forståelse for den, og brug energi på at redesigne den til en automatiseret version.

I procesarbejdet er det ydermere relevant at have potentialet for øje. Ikke blot for processen som helhed, men i lige så høj grad for håndtering af variationer. Jo flere variationer, jo dyrere og langsommere er det at automatisere. I et cost/benefit perspektiv er variationer og undtagelser i processen ofte bedst tjent med at blive håndteret manuelt. Fokus bør med andre ord ligge på de 20% af procesvariationerne, som giver 80% af gevinsten.

Ofte giver det mening af fokusere på de 20% af processen, som håndterer 80% af sagerne, mens de resterende 80% af processen håndteres manuelt eller på anden vis.

Procesarbejdet bør bygge på involvering af medarbejderne. Derved opnås ikke blot bedre løsninger og større ejerskab, men hele forandringen og forankringen er allerede startet gennem arbejdet med medarbejdernes fremtidige rolle og accept af robotterne.

 

Planlæg forandringen og gevinstrealisering

Hvad er gevinsten ved en vaskemaskine, hvis man sidder og kigger på, om den vasker tøjet ordentligt? Eksemplet lyder måske banalt, men er faktisk meget rammende for udfordringerne med gevinstrealiseringen ved RPA: Manglende tillid til automatiserede processer samt manglende plan for reallokering af medarbejdere og opgaver. Et af de vigtigste redskaber er kommunikation – både mundtligt og i form af f.eks. et dashboard. Med et godt dashboard har medarbejderne mulighed for at ”overvåge” robottens arbejde, følge med i fremdriften og eventuelle fejl samt vide, hvornår det er relevant at tage handling, og hvornår robotten blot passer sig selv.

Tidligere fyldte frygten for, at robotter erstatter medarbejdernes job en del, men dette fylder mindre i dag, i takt med at automatisering viser sig som en forbedring af jobbet og ikke en erstatning. Forudsætningen er dog en tydelig forandringshistorie, som tydelig fortæller ”what’s in it for me” til medarbejderne. For med nye processer følger også nye vaner – og vaner kræver accept af målet.

Ofte frigøres der kun en smule tid på mange personer og ikke meget tid på få personer. Dette vanskeliggør hjemtagningen af gevinster på baggrund af den vundne tid. Derfor er det også vigtigt med en god plan for gevinstrealiseringen: Skal der f.eks. rykkes rundt på arbejdsopgaver med de nye processer? Hvad skal den frigjorte tid bruges på? Kræver de nye opgaver nye kompetencer? Og hvordan opnår vi disse kompetencer? Alt dette skal tænkes ind i planlægningen af en automatiseringsindsats.

Ofte frigøres der kun en smule tid på mange medarbejdere, så hvordan realiseres en gevinst ved de mange små muligheder?

Endelig har ledelsen et stort ansvar i fortælle og genfortælle forandringshistorien, at støtte forandringen og gå forrest. Uden tydelig opbakning og vedholdenhed fra ledelsens side kommer RPA hurtigt til at suboptimere og bliver dermed endnu en ydelse, som IT arbejder med afkoblet fra forretningen.

Sidder du stadig fast ved piloten? Så zoom ud og få styr på den strategiske retning og processerne og læg en plan for forandringen og gevinstrealiseringen.