da en

Er proces-kompleksitet på din agenda som topleder?

Kompleksitet indgår oftere og oftere som et fast punkt på topledelsens agenda. Det sker, fordi mange topledere har erfaret, at kompleksitet er virksomhedens største udfordring.

Kompleksitet er en tilstand, der let kan opstå, men som kan være svær at løse op for. Kompleksitet er resultatet af den nemme vej, hvor man lader ting ske, uden at træffe de nødvendige beslutninger.

At bekæmpe kompleksitet er en kontinuerlig opgave, der kræver et vedvarende ledelsesfokus. Det er toplederens ansvar at træffe de nødvendige beslutninger og sikre, at næste ledelsesniveau løbende arbejder med, at organisationen har den optimale grad af kompleksitet – og løbende identificerer og bekæmper den overflødige kompleksitet.

Overflødig, usund kompleksitet kan have en negativ effekt på virksomhedens forandringsevne, agilitet og organisatoriske selvkontrol. Det skader både kunder, ledere, medarbejdere og ejere. Dertil kommer det økonomiske aspekt – usund kompleksitet driver en lang række omkostninger.

Kompleksiteten kan komme forskellige steder fra og kan være skabt af såvel eksterne som interne forhold. De seks primære kilder til intern kompleksitet er:

  1. Kompleksitet fra processer: Når arbejdsprocesser indeholder for mange overdragelser og afvigelser, og når de er baseret på gamle vaner frem for best practice.
  2. Kompleksitet fra organiseringen : Når der er for mange beslutningsfora, organisationer og ledeleslag samt uklare mandater og meget hierarki.
  3. Kompleksitet fra projekter: Når der er for mange sideløbende projekter uden sammenhæng og tydelige formål, når alle kan igangsætte projekter, uden at andre projekter lukkes, og når status og fremdrift ikke overvåges.
  4. Kompleksitet fra kunder og produkter: Når antallet af produkter, som virksomheden skal håndtere og holde i spil, og den tilhørende support og service, der skal tilbydes kunderne, bliver for omfattende.
  5. Kompleksitet fra mål: Når målene for medarbejdere, ledere og virksomheden som helhed er for mange, for usammenhængende eller simpelthen mangler.
  6. Kompleksitet fra IT-systemer: Når IT-strukturen er blevet så omfattende og kompleks, at IT de facto har overtaget styringen og sætter begrænsningerne.

Det er ofte i virksomhedens processer, at kompleksiteten for alvor bliver synlig, men de reelle årsager til denne kompleksitet må tit findes i andre af kilderne ovenfor. Fx kan en ukontrolleret udvikling i kunder og produkter føre til mange produktvarianter, som kan medføre for mange afvigelser og specialtilfælde i processerne. Ligeledes kan en mangelfuld it-understøttelse resultere i mange manuelle arbejdsrutiner, der igen kan forøge proceskompleksiteten.

En kompleksitetskilde kan derfor sjældent isoleres og håndteres alene, men skal ofte ses i et samspil med de øvrige kilder til kompleksitet. Det er derfor en fordel at have en struktureret tilgang til arbejdet med kompleksitet.

Procesforenkling er ét blandt flere virkemidler, der hurtigt og effektivt kan øge værdiskabelsen for både kunder og for organisationen. Men det er ikke altid det eneste rigtige kun at fokusere på at forenkle processerne. Nogle steder må man i stedet søge at øge organisationens evne til at håndtere kompleksitet på de områder, hvor kunderne rent faktisk efterspørger dette. Fremfor ensidig forenkling er opgaven derfor i højere grad at skabe den rette balance i kompleksiteten, så virksomheden indeholder den optimale grad proceskompleksitet.

  1. I forhold til proceskompleksitet er der grundlæggende fem opgaver, som kun toplederen kan have det overordnede ansvar for:
  2. Sætte retning og holde fokus
  3. Eje proceslandkortet
  4. Nedbryde siloer
  5. Skabe en tydelig governance struktur
  6. Følge op på mål for end-to-end processer

I download-udgaven af denne artikel kan du læse mere om toplederens rolle og ansvar i forhold til disse fem opgaver.