da en

PMI: Hvordan sikrer du gevinstrealiseringen, når kontrakten er underskrevet?

Når et virksomhedsopkøb er gennemført, begynder arbejdet, der definerer succes eller fiasko – nemlig arbejdet med at integrere virksomhederne. Post-Merger-Integration (PMI) handler om, hvordan man efter et opkøb eller en fusion sikrer en succesfuld integration og gevinstrealisering.

Uagtet graden af integration, der søges mellem virksomhederne, skal man som leder sikre, at værdiskabelsen af det nye ejerskab maksimeres og opretholdes. En vellykket PMI skal derfor sikre:

Den forventede gevinstrealisering
Det primære incitament for at indgå i et opkøb er at opnå en gevinst, hvad enten det er i form af produkter, markeder, skalafordele, afkast med videre.

At der undgås værdiforringelse i den eksisterende forretning
Uanset graden af integration øges risikoen markant for, at forretningens fokus rettes mod integrationen, nye opgaver og lignende, med det resultat, at den eksisterende forretning negligeres.

Fundamentet for øget fremtidig performance
En af grundpillerne til succes er en uhindret drift under selve integrationen, men også at det er en drift, der udnytter og implementerer de mulige synergier, opkøbet skaber.

En tryg og meningsfuld transformation for medarbejdere og kunder
Kunderne er de eneste, der kan fyre både bestyrelse, direktion og medarbejdere ved at fravælge virksomhedens ydelser. Desuden kan utrygge medarbejdere reducere performance og dermed virksomhedens lønsomhed.

 

Hvad er en PMI?

PMI er selve processen og arbejdet med at integrere virksomheder for at realisere de forventede synergier og effektivitetsforbedringer. Graden af integration, der søges, afhænger og dikteres af opkøbsstrategien, hvor der enten anlægges et strategisk, operationelt eller porteføljerationale.

Gennemførelsen af PMI kræver en betydelig systematik for at sikre en succesfuld proces. Der findes ingen generisk drejebog for at integrere virksomheder, men vores erfaring siger, at der er en lang række elementer, som skal være på plads, inden man begynder integrationsarbejdet.

Inden selve integrationen starter, er der særligt ni elementer, som bør være på plads:

1: Bestem forventede effekter
Vurder opkøbets forventede effekter/synergier og få dem tidligt i bøgerne.

2: Tilstræb rettidig omhu
Gør rettidig omhu til opkøbets mantra og undgå forhastede beslutninger.

3: Sørg for ”speed of execution”
Hastighed i eksekveringen er vigtig. Den sikres gennem pragmatiske beslutningsfora, der hurtigt kan træffe beslutninger.

4: Få de vigtigste interessenter med
De vigtigste interessenter skal være med og se fordelene ved opkøbet. Det sikrer ro på den lange bane.

5: Træf de principielle beslutninger først
De vigtigste beslutninger skal træffes inden integrationsaktiviteterne igangsættes og dermed udgøre rettesnoren for projektet.

6: Kunder må ikke påvirkes negativt
Negativ påvirkning af kunderne risikerer at støje for de gode ting, som et opkøb kan medføre.

7: Afdæk og vælg/fravælg it-systemer
Der bør tilstræbes ét IT-system efter opkøbet, og unødig kompleksitet skal fjernes for at sikre skalerbarhed på sigt.

8: Identificér de kritiske medarbejdere
Identificér, motivér og fasthold nøglemedarbejdere.

9: Vær proaktiv i kommunikationen
Kunder, leverandører og samarbejdspartnere skal informeres proaktivt omkring integrationen og dens konsekvenser. Der bør tidligt i forløbet udarbejdes et roadmap for hele denne kommunikation, så de rette budskaber kommunikeres rettidigt.

Når grundelementerne for integrationen er på plads, vil selve aktiviteterne afhænge af logikken for opkøbet, hvilket principielt defineres under opkøbsstrategien; strategisk logik, operationel logik eller porteføljelogikken.

Post-Merger-Integration