da en

Norlys CEO: ”Fusionen lykkedes, fordi vi vandt værdikampen”

Da Eniig fusionerede med SE i 2019 og blev til Norlys, var der to ting, der i CEO, Niels Duedahls, øjne var altafgørende for succes: Skabelsen af en ny fælles kultur og identitet for Norlys – og hastigheden hvormed det skulle ske.

En afgørende faktor for værdiskabelsen ved en fusion er det interne kulturarbejde. Et arbejde, som har været forankret i topledelsen. Det siger CEO i Norlys, Niels Duedahl, små tre år inde i den fusion, der skabte energi- og telekoncernen, Norlys.

Norlys er i dag med sine 10 mia. kr i omsætning Danmarks største integrerede energi- og telekoncern, og der er ingen tvivl hos Niels Duedahl om, at fusionen mellem elselskaberne Eniig og SE har været en succes. Det blev da også konkret understreget i 2021 ved offentliggørelsen af Norlys’ første hele regnskabsår som fusioneret selskab. Her oversteg de 1,9 mia. kr. i overskud på driftsresultatet klart de forventninger, der havde været ved indgåelse af fusionen.

Få skabt den 3. virkelighed hurtigt

Niels Duedahl var tidligere CEO i SE i ni år og før det, var han VP i LEGO Manufacturing, Procurement og Product Technology, og han har mange fusioner bag sig. Alligevel er der en helt særlig del af integrationsprocessen mellem SE og ENIIG, der for ham står som noget særlig vigtigt:

”Jeg kom som CEO fra SE, den ene af de to virksomheder der skulle integreres, og dér havde jeg i de år bygget mine egne ledelsesprincipper og værdier og sat mit eget hold. Og den afgørende faktor for, at Norlys-fusionen lykkedes, er at jeg fra dag ét lagde min virkelighed i graven og i stedet insisterede på at opbygge en 3. virkelighed. Ikke min virkelig fra SE, ikke virkeligheden fra Eniig, men en 3. virkelig – Norlys-virkeligheden”, forklarer Niels Duedahl.

Det blev i den 10 måneder lange ’stand still-periode’, at den nye direktion sammen med H&B | Hildebrandt & Brandi tog fat på kultur- og ledelsesarbejdet. Hver måned brugte direktionen halvanden dag på at være sammen med det formål at tale om ”alt det bløde” og skabe den nye virkelighed, som alle kunne være i, og hvor alle følte sig ligeværdige i ledelsen, fortæller Niels Duedahl og tilføjer:

”Og jeg vil sige det sådan, at det var i løbet af de i alt 10 dage, vi havde sammen der som topledelse, at vi fik lagt fundamentet for Norlys.”

Niels Duedahl, CEO i Norlys energi- og telekoncern

Konkret endte direktionens arbejde med at blive til ‘Norlyset’ – et kernedokument, der enkelt og tydeligt beskriver Norlys’ identitet.

“Norlyset er vores ‘bibel’ på identitet, ophav og værdier: Hvad tror vi på, og hvad kæmper vi for? Det har haft en kæmpe effekt for os, for det hjalp os til at være ekstremt tydelige på vores identitet meget tidligt. Jeg har aldrig været i en virksomhed, som har haft så tydeligt et identitetsgrundlag, som Norlys.”

Kultur bor i ledelsen – ikke i murene

Man hører ofte, at kultur er noget, der ”bor i murene”. Men det er Niels Duedahl lodret uenig i.

”Kultur er 100% drevet ovenfra. Det er en toplederting,” understreger han.

Kort tid efter, at den nye topledelse var blevet enige om, hvad de ville stå for, blev det næste ledelseslag derfor involveret i at definere den nye identitet og kultur. Også her er Duedahl meget tydelig:

“Jeg sagde, at nu skulle de skulle kigge rundt på hinanden. Og hvis man ikke dybt inde i kernen kunne se sig selv som en del af det fællesskab, man stod midt i lige nu så skulle man finde sig et andet sted at være. I Norlys ville vi ikke acceptere at få satte egne mål over fællesskabets,” siger Niels Duedahl, der tydeligt husker ansigterne, der efterfølgende kiggede rundt på hinanden.

De mener det sgu, kunne man godt se, de tænkte.

“Som CEO er du kulturdriver, og du skal forstå, at de tre øverste ledelseslag er de allervigtigste, for at du lykkes. De skal også virkelig mene det! Jeg har et mantra i ledelsen om 80% enighed, men 100% commitment. Man skal købe ind på de fælles beslutninger – ellers kan man ikke være med.”

Derfor bliver alle ledere i koncernen i dag scoret på Norlys’ kulturparametre for, hvad der fx tegner ”den gode Norlys-leder”. Desuden er ledelsens lønregulering er holdt op på deres bidrag til kulturen.

Alt sammen kommer til syvende og sidst til ét ord, der er centralt for Duedahl: Tydelighed.  

”Tydeligheden – den er stærkt undervurderet. Og det er der, det skal starte ovenfra. Vi sad tre i direktionen, og vi havde 13 referencer – dvs. top 16-niveauet. Hvis ikke rejsen er købt 100% af alle 16 i det rum, så har den ingen chance. Og hvis du kan vinde næste niveau også, top 50, og få dem til at sige: Der er en fremtid, og den er indiskutabel – så har du vundet”.