da en

Nøglen til din globale strategi – fremtidens succesfulde ledere har et globalt mindset

Tilstedeværelsen af danske virksomheder på udenlandske markeder, langt fra de traditionelle hjemmemarkeder, er i hastig vækst. Imidlertid kan det være vanskeligt på tilfredsstillende vis at kapitalisere på de ofte betydelige investeringer, som virksomheder foretager i globaliseringens navn. Svaret på denne udfordring skal findes i en ny type ledere – globale ledere.

Tilstedeværelsen af danske virksomheder på udenlandske markeder, langt fra de traditionelle hjemmemarkeder, er i hastig vækst. Finanskrisen og den efterfølgende opbremsning i de vestlige økonomier har understreget behovet for at være til stede i de lande, som i fremtiden kan levere den nødvendige vækst til vores virksomheder.

Vi ser derfor i disse år en tiltagende globalisering af vores virksomheder og deres aktiviteter. Imidlertid kan det være vanskeligt på tilfredsstillende vis at kapitalisere på de ofte betydelige investeringer, som virksomheder foretager i globaliseringens navn. Svaret på denne udfordring skal findes i en ny type ledere – globale ledere.

Globale ledere minder på mange måder om “traditionelle” ledere, men på et væsentligt punkt adskiller de sig. Den globale leder besidder nemlig et globalt mindset, som gør ham eller hende i stand til at excellere på den globale markedsplads. Skal virksomhederne finde nøglen til deres globale strategier skal globale ledere og deres mindset på topledelsens agenda.

 

Den globale markedsplads giver nye udfordringer

Over de sidste tre årtier er værdien af eksport på tværs af verden forøget fra 2 til 18 billioner kroner, hvoraf halvdelen stammer fra fremblomstrende markeder langt fra de danske nærmarkeder. Samtidig er antallet af mennesker, som arbejder uden for deres virksomhedshovedkontor i udenlandske underafdelinger på verdensplan steget fra 25 millioner til 85 millioner mennesker.

Denne øgede samhandel og internationalisering af arbejdsstyrken er blot to af mange eksempler på den globalisering, som har fundet sted over en lang årrække. En udvikling som danske virksomheder ligeledes er en del af. At drive forretning i en global kontekst genererer imidlertid en hidtil uset kompleksitet, som stiller vores ledere over for nye udfordringer.

1: Specielt fire karakteristika ved den globale kontekst giver anledning til denne kompleksitet: Når verden globaliseres øges den gensidige afhængighed lande og økonomier i mellem. Denne gensidige afhængighed udspringer af den stadigt stigende mængde af varer og services, kapital og ikke mindst viden, som flyder på tværs af de nationale landegrænser og derved forbinder os i et uendeligt net.

Store fremskridt i teknologi og transport fremskynder den forbundenhed, vi alle oplever dagligt. Finanskrisen som på ingen tid bredte sig fra de amerikanske markeder til resten af verden tjener som et fremragende eksempel på denne gensidige afhængighed verden over. Påvirkninger og forandringer kan komme alle steder fra og ikke overraskende stiller det nye krav til vores organisationer og ledere.

2: En anden faktor, som skaber kompleksitet for en global leder opstår når organisationer opererer på tværs af mange landegrænser, hvormed mangfoldigheden i lederens kontekst øges. Det vil sige, at lederen ikke blot får flere interessenter at tilse. Han eller hun får også en mere forskelligartet gruppe af interessenter. Det vil sige, at virksomhedens medarbejdere, konkurrenter, kunder, offentlige instanser og NGO’er har en hidtil uset alsidighed.

3: Flertydighed er endnu en konsekvens af globaliseringen. Begrebet dækker over en manglende klarhed i den information, som lederen i den globale kontekst må agere ud fra. Det skyldes uklare årsag-effektsammenhænge, og en tvetydighed i informationer, som muliggør flere fortolkningsmuligheder. Dette eksisterer selvfølgelig også i ikke-globale virksomheder, men omfanget af flertydigheden stiger kraftigt i den globale kontekst.

Det skyldes blandt andet, at kulturelle normer bevirker, at informationer kan tolkes vidt forskelligt på tværs af landegrænser. Den globale leder skal kunne agere og træffe beslutninger på ufuldstændige grundlag, hvilket endnu engang øger kompleksiteten.

4: Og som om disse faktorer ikke var nok, er hele systemet i konstant forandring, og det ser ud til, at hastigheden hvormed forandringer sker, er stigende. I Berman og Korstens (2010) rapport “Global CEO Study” står det klart, at organisationer verden over oplever at begivenheder, trusler og muligheder rammer organisationerne med en stadig større hastighed og uforudsigelighed.

Dertil kommer, at hændelserne påvirker hinanden og skaber fuldstændigt unikke situationer. Disse enkeltstående og usædvanlige hændelser kræver ledere med særlige kompetencer, og endda et helt særligt mindset for at kunne udnytte denne uforudsigelighed. Samlet bidrager denne volatilitet i omgivelserne som den fjerde faktor til øget kompleksitet.

Figur 1: Fire karakteristika øger kompleksiteten i den globale virksomhed (Lane et al. 2009):

Fire karakteristika øger kompleksiteten i globale organisationer

De fire karakteristika ved den globale kontekst giver til sammen en hidtil uset kompleksitet, som nutidens ledere i den globale arena står overfor. Dokumentation for denne udvikling fandt Berman og Karsten (2010) ligeledes i deres studie, der viste at eskalerende kompleksitet er den udfordring, som globale ledere selv indikerer, er fremtidens største udfordring. Endvidere finder rapporten, at lederne ikke oplever, at deres organisation er tilstrækkeligt rustet til at håndtere denne kompleksitet tilfredsstillende.

I sådanne påvirkelige omgivelser, som ovenfor beskrevet, er det ikke svært at forestille sig at forudsigelse af fremtiden er vanskelig, hvis ikke umulig. At søge en løsning på dette igennem en rigid kontrol eller lignende traditionelle ledelses­ teknikker vil med stor sandsynlighed virke mod hensigten.

En multinational organisations evne til at agere succesfuldt afhænger i overvejende grad af deres succes med at få medarbejdere, ledere og topledere til at forstå og tilpasse sig til sådan en forskelligartet, kompleks og globaliseret verden. I denne sammenhæng bliver den globale leder, som kan realisere organisationens globale strategi et uundværligt aktiv for organisationen.

 

Et globalt mindset er nøglen til den globale markedsplads

Når vores ledere skal agere i komplekse omgivelser, som sjældent giver klare signaler og som ustandseligt ændrer sig, bliver deres kognitive evner, det vil sige deres mindset, afgørende for succes eller fiasko på den globale markedsplads. Fordi lederen i en global sammenhæng løbende skal indsamle, integrere, fortolke og træffe beslutninger ved hjælp af deres kognitive strukturer, vil en leder med et globalt mindset foretage handlinger, som er bedre afstemt i forhold til de komplekse globale forudsætninger.

En leders mindset afgør med andre ord, hvordan han eller hun skaber mening i sine organisatoriske og globale omgivelser. Det betyder, at lederen med det rette mindset er i stand til at kapitalisere på nye muligheder, som opstår i den globale kontekst, mens fraværet af de nødvendige kognitive evner hæmmer lederens udsyn og derfor hæmmer organisationens konkurrencemæssige fordel. Sammenhængen kan illustreres i følgende model:

Figur 2: Sammenhæng mellem globalt mindset og organisatorisk ageren (Inspireret af Storgaard & Smith 2012):

Lederens globale mindset

Et globalt mindset kan forstås som et globalt tankesæt, eller et globalt perspektiv, som er nødvendigt for at lykkes med globale strategier. Det er et sæt af egenskaber, kompetencer og kognitive strukturer, som hjælper med at rette lederens opmærksomhed mod talrige og forskelligartede kilder af information såvel i den globale, som i den lokale kontekst.

Et globalt mindset sikrer en åben og ikke-dømmende opfattelse af information. Det vil sige, at lederen ikke kommer til at sortere relevante informationer fra på baggrund af nationale og kulturelle begrænsninger i mindsettet. Videre hjælper det globale mindset til at skabe mening i de informationer, som vi har rettet vores opmærksomhed mod. Disse evalueres uden hensyntagen til lederens nationale eller kulturelle oprindelse. Det er i sidste ende denne opmærksomhed og fortolkning, som er udslagsgivende for lederens ageren – og derfor for lederens succes eller fiasko.

Et globalt mindset kan blandt andet beskrives gennem tre kapitaler: Intellektuel kapital, Social kapital og Psykologisk kapital.

Den intellektuelle kapital dækker over en indgående viden og forståelse for det globale forretningsmiljø, den globale industri og værdikæde. Derudover omhandler det evnen til at lære og forstå konteksten på et globalt niveau.

Den sociale kapital består af tilbøjeligheden til at udvikle og vedligeholde autentiske forhold med personer fra forskellige kulturer eller regioner af verdenen. Det omhandler videre kapaciteten til at nå konsensus og påvirke afgørende interessenter fra kulturer og baggrunde, som er forskellige fra ens egen.

Sidste, men ikke mindst, er den psykologiske kapital kendetegnet ved mental og emotionel fleksibilitet, åbenhed over for kulturelle eventyrer og tilstrækkelig selvsikkerhed til at kunne navigere succesfuldt i et nyt kulturelt miljø.

Figur 3: De tre kapitaler i Global Mindset (Javidan 2007a):

Styrken ved denne måde at betragte et global mindset på er, at det illustrerer de sammensatte evner, som en effektiv global leder skal have. Det er ikke tilstrækkeligt for lederen at have en god forståelse for det land hvori der drives forretninger, lederen bliver også nødt til at kunne danne relationer og influere mennesker fra kulturer vidt forskellige fra sin egen.

Det forklarer hvorfor Cabrera og Unruh i Harvard Business Review skrev: ”What really defines great global leaders is their ability to create value by helping their organizations adopt a global perspective”.

 

Vejen til et globalt mindset

At lykkes med globale strategier er vanskeligt for alle virksomheder. Især er det vanskeligt, fordi der generelt er en mangel på ledere med kompetencer til at lede i den globale kontekst. Udviklingen af globale lederskabskompetencer tager tid; det er en træningsproces ikke en træningsevent.

En multidimensionel tilgang til at udvikle globale ledere har hidtil vist sig at være den mest effektive. Den grundlæggende metode til at kultivere et globalt mindset hos den globale leder består af fire elementer:

  1. Undersøgelse
  2. Uddannelse
  3. Erfaring
  4. Eksponering

Det vil sige, at virksomheden og lederen først og fremmest skal undersøge og få en forståelse af egne kompetencer, og ikke mindst lederens mindset (1). Derudover skal begge parter søge uddannelse i og viden omkring global ageren og global ledelse (2). Dertil kommer, at erfaringer er den mest effektive måde at tilegne sig en række af de færdigheder, som den globale leder skal have. Derfor er internationale erfaringer og opgaver centrale for udviklingen hos virksomheden og lederne (3). Sidst, men ikke mindst, er det vigtigt, at lederen løbende oplever eksponering over for den globale kontekst, for at afkode og tolke informationer og signaler, som kan være centrale for at lykkes med de globale ambitioner og strategier (4).

For mange virksomheder er der intet nyt i, at den globale kontekst giver nye udfordringer. Det er heller ikke nyt, at personer udråbt som toptalenter, pludselig fejler, når de skal agere i en global kontekst eller skal lede medarbejdere på tværs af kulturer. Det nye er, at videnskaben endelig er ved at komme op på siden af udviklingen i det private erhvervsliv, og derfor leverer effektive værktøjer til at teste og udvikle effektive globale ledere.

Forskere ved Thunderbird School of Global Management har udviklet vurderingsredskabet “Global Mindset lnventory”, som ved hjælp af enkle metoder kan fastlægge en leders globale mindset, og derved afdække om pågældende kan forventes at levere effektiv global ledelse. Metoden identificerer derudover muligheder for ledelsesudvikling målrettet en global kontekst.

Og allerede i dag findes der enkelte certificerede GMI facilitatorer i Danmark. Med andre ord er der en løsning på den globale udfordring.

 

Litteratur som artiklen baserer sig på

Beechler, S., Javidan, M. (2007): “Leading with a Global Mindset”, Mansour Javidan, Richard M. Steers, Michael A. Hitt, i (ed.) “The Global Mindset”, Advances in International Management, Volume 19, Emerald Group Publishing Limited, 131 – 169

Berman, S. & Karsten, P. (201O): “Global CEO Study”, IBM

Cabrera, C. & Unruh, G. (2012): “Being Glob­ al: How to Think, Aet, and Lead in a Trans­ formed World”, Harvard Business Review
Press           53.05

Lane, H., Maznevski, M., Dietz, J., DiStefano, J. (2009): “International Management Be­ havior: Leading with a Global Mindset”, Wiley

Li, M., Wang, Y., & Mobley, W. (2012): “Advances in Global Leadership”, Emerald

Mendenhall, M., Osland, J., Bird, A., Oddou, G., Maznevski, M., Stevens, M., & Stahl, G. (2013): “Global Leadership: Research, Practice, and Development”, Routledge