da en

Lokalt ejerskab for medlemsoplevelser i Krifa

Flemming R. Kristensen sidder som salg- og marketingschef i Krifa med ansvar for at drive kundeagendaen til nye højder. Vi har talt med ham om Krifas arbejde med at vende en høj medlemsafgang igennem et ambitiøst, kontinuerligt og lokalt forankret fokus på gode medlemsoplevelser.

Hvorfor gik I i gang med at arbejde med kundeoplevelser?
Vi havde i lang tid oplevet et stort medlems-churn (medlemsafgang), men fordi vi samtidig havde et stort medlemsindtag, levede vi med det. Da vi kiggede nærmere på tallene, viste det sig dog, at indtaget faktisk ikke dækkede churn’et, og det kunne selvfølgelig ikke fortsætte. Vi startede med en situationsanalyse, som blandt andet stillede skarpt på, hvilke medlemmer der typisk forlod os, hvilke karakteristika de havde, og hvad der trickede dem. Vi så, at dem, vi kalder ”sovende medlemmer”, churn’ede mere end andre, og vi er derfor begyndt at kontakte dem meget mere. Et opkald styrker relationen og har stor betydning for medlemsoplevelsen. Hvis vi ringer til et medlem, der har haft en dårlig oplevelse, oplever vi, at vedkommende føler sig hørt og for det meste kan tales til ro. Men det skal gå stærkt – elles kan det være lige meget. Tidligere havde vi en succesrate på 10-12 procent i forhold til redninger, og vi er nu helt oppe på 45 procent (målet var 16 procent). Det er vi meget stolte af.

Hvordan arbejder I mere konkret?
Strategiprocessen bestod af en række workshops, hvor vi involverede de medarbejdere, der møder vores medlemmer i hverdagen. Formålet var at definere en samlet fortælling om, hvad medlemmerne skal opleve – uanset hvor de møder Krifa. Det mundede ud i tre løfter: Nemt og enkelt, nærvær, interesse og at give det lille ekstra, som blev rammen for vores indsatser. Derefter skulle alle afdelinger svare på, hvordan de ville leve løfterne ud i virkeligheden. De havde frihed til at gøre det på deres egen måde. Tidligere havde vi tænkt, at one-size fits all, fordi vi på papiret ligner hinanden så meget. Men i realiteten er der stor forskel på afdelingerne. Folk er forskellige og har forskellige holdninger og kulturer. Processen gjorde, at hver afdeling fik det, de havde brug for, og det skabte et enormt lokalt ejerskab. Hvis du spørger en tilfældig medarbejder i dag, kan vedkommende med stor sandsynlighed svare på, hvordan han eller hun lever vores medlemsløfter ud i praksis.

Hvilke tiltag har gjort den største forskel?
Det har helt sikkert været at sørge for at medarbejderne har autonomi inden for en ramme – altså at de kan sætte deres præg på arbejdet med medlemsoplevelser og tilpasse tilgangen til deres kontekst. Derudover var det afgørende, at vores direktør sad med i styregruppen og deltog i diverse workshops, fordi det sender et signal om, at det er vigtigt. Vi var meget bevidste om at sammensætte styregruppen så den repræsenterede de forskellige stemmer i organisationen bedst muligt. Foruden direktøren bestod den af en række mellemledere med et godt kendskab til driften og medarbejdere med daglig kontakt med medlemmerne. Det er vigtigt at inddrage de mennesker, der sidder ude i virkeligheden og møder medlemmerne hver dag. Det skaber en bred forankring og gør strategien endnu skarpere.

Hvad har været sværest?
At fastholde vores fokus og blive ved med at trykke i bund efter tre år. Vi har rykket os utroligt meget på området. Vi har fået arbejdet med medlemsoplevelser godt og grundigt forankret i driften, og vores NPS-score er helt oppe på 70 point – på niveau med Apple og Disney. Man kunne derfor let fristes til at flytte foden fra speederen, fordi ”nu går det jo godt”. Men arbejdet forsætter. Vi skal blive endnu bedre og positionere os endnu stærkere. Vi vil gerne forlade den klassiske fagbevægelsestankegang, så medlemmerne oplever os som mere end en transaktionsvirksomhed. Vi har en vision om at skabe god arbejdslyst og være en partner i vores medlemmers arbejdsliv. Vi tror nemlig på, at hvis man virkelig skal spille en rolle, skal man være mere som et fitnesscenter end en skadestue. Og det er den rejse, vi er i gang med nu.

Hvad er dit bedste råd til andre?
Hvis du virkelig vil ændre på kundeoplevelsen, er det ikke noget, du kan klare i weekenden eller efter klokken fem. Der skal allokeres ressourcer! Derudover vil jeg klart anbefale, at man starter med en situationsanalyse, der bekræfter og afkræfter ens hypoteser. Og som jeg har nævnt tidligere, er det vigtigt at have stor opmærksomhed på forankring. Vi havde stor gavn af at gøre indsatserne meget operationelle som i: ”Hvad skal vi gøre anderledes på mandag?”
Vi lykkes med vores kundeløfter, fordi hver eneste medarbejder havde svar på, hvad de skulle gøre. Start småt og få nogle hurtige sejre, så du kan vise konkrete resultater. Det er med til at holde gejsten oppe, fordi folk kan se, at det nytter. Kommunikér alt, hvad du kan!