da en

Vækst kommer af at ville det rigtige – ikke af at ville en masse

At vide præcist, hvordan man skaber værdi for sine kunder, er centralt for enhver forretning med et ønske om vækst. Sådan lyder konklusionen hos danske DLF, som er global leverandør af frø. Med udgangspunkt i sit europæiske marked igangsatte DLF i 2021 et projekt, hvis formål var at lytte til kunderne for at få bedre kundeforståelse og fokusere værdiskabelsen. Nu er DLF klar til at optimere kunderejsen i den europæiske organisation, fortæller CCO, Søren Halbye.

DLF er en global virksomhed, som klarer sig godt. Med 2000 ansatte verden over, en markedsandel på hele 50% i Europa og en fod solidt plantet i bl.a. New Zealand, Nord- og Sydamerika, kunne man umiddelbart konkludere, at det meste kører helt, som det skal. Og det gør det også.

Men et godt ordsprog siger, at man aldrig skal hvile på laurbærrene. Slet ikke i en tid, hvor digitaliseringen med lynets hast ændrer på den måde, hvormed vi interagerer med virksomhederne som kunder og på de forventninger, vi har til alt fra produkterne til kundeservice til levering.

Det er vigtigt at lytte til kunderne i tide og skabe nogen løsninger, som matcher deres behov både nu og fremadrettet. Og det er især på den digitale front, at vi ser muligheder.

Marie Juul-Andersen, marketingchef i DLF.

Den gode oplevelse skal kunne skaleres

Som enhver anden virksomhed, som ekspanderer internationalt, og som vokser relativt hurtigt, er det ikke altid, at systemarkitekturen følger med. Det var også tilfældet hos DLF, som ved hvert opkøb har haft fokus på at få systemer og processer til at hænge bedre sammen. Men udfordringen var at processerne ofte varierer fra land til land og i nogle tilfælde fra person til person.

”Vi har mange loyale kunder og rigtig god kundetilfredshed. Men noget af det, vi kunne se, var at kundeoplevelsen var knyttet meget op på den enkelte person, kunden var i kontakt med. Derudover havde vi en webshop, som egentlig fungerede ok, men hvor selvbetjeningsmulighederne og informations-flowet bare ikke var optimale i forhold til forventningerne fra kunder i 2022,” forklarer Marie Juul-Andersen.

Situationen var ifølge hende en udfordring, både fordi kundetilfredsheden ikke kunne skaleres på grund af, at den var bundet op på individuelle personer, og fordi de eksisterende selvbetjeningsmuligheder både var begrænsende for optimalt salg og en moderne, gnidningsfri, digital selvbetjeningsoplevelse. DLF havde et tydeligt ønske om at kende sine B2B-kunder bedre og for at skabe et skalerbart, målrettet værditilbud til dem, som kunne adskille DLF fra konkurrenterne.

For at få en bredere og dybere forståelse for kundernes behov og købskriterier, valgte den europæiske ledelse i DLF at inddrage kunderne. I den forbindelse rakte ledelsen ud til H&B | Hildebrandt & Brandi med det formål at få afdækket kundernes behov og ikke mindst at få dem omsat til en skalerbar strategi for kunderejsen, samt for salgs- og serviceorganisationen i DLF i Europa.

De rigtige kunder skal serviceres rigtigt

”Det, som DLF oplever, er noget, som vi egentlig ser ganske ofte hos virksomhederne, specielt i B2B virksomheder som DLF. At enkelte dele af kundeoplevelsen fungerer rigtig godt, mens andre måske ikke gør. Her er det essentielt at starte med at få afdækket kundernes behov og købskriterier samt få dem omsat til en kunderejse og organisering, som giver en god oplevelse fra A-Z – og som kan forklares, måles på og løbende forbedres. Det er en stor opgave – men en vigtig grundsten for optimering af forretningen,” siger Daniel Moustgaard, som er engagement-partner i H&B og specialiseret i at rådgive om digitalisering, kundestrategier og optimering af salgs- og kundeorganisationer.

CCO i DLF, Søren Halbye er enig. Netop fokus på, hvordan en optimering af kunderejsen og organiseringen omkring den kunne bidrage til DLF’s vækst og lønsomhed har været i fokus for ham i hele projektet.

De seneste 30 år har for DLF været en imponerede udvikling fra lille dansk leverandør af græsfrø til den 7.-største frøvirksomhed i verden og markedsleder på græs- og kløverfrø. Og med en omsætning på 7,5 mia går det grundlæggende godt.

Søren Halbye, CCO i DLF.

”Så fokus i den her øvelse har derfor for mig handlet om yderligere professionalisering og optimering: skal blive dygtigere til at skille sig ud fra konkurrenterne ved at vide, hvordan vi kan skabe optimal værdi for vores kunder. Og så skal vi udvikle de løsninger, som tilbyder den værdi, uanset om kunderne er i kontakt med vores selvbetjeningsportal, eller om de er i kontakt med en medarbejder,” forklarer han.

Den første del af øvelsen har derfor været en omfattende ”øret til jorden”-øvelse, hvor H&B har undersøgt både kundernes ønsker og oplevelser, ligesom medarbejderne i frontlinjen er blevet inddraget for at beskrive den måde, de møder kunderne i dag.

Fra viden til handling

På nuværende tidspunkt er resultatet af analysearbejdet en plan for de kommende år, som nu skal implementeres i DLF. Noget, som Søren Halbye ser frem til, men som også er en afgørende fase for virksomheden. For kan man nogensinde være sikker på, at man ved alt det, som man skal vide, for at gøre det rigtige?

”Hvis der er to bekymringer, jeg har haft i det her projekt, så har det været om vi virkelig HAR forstået, hvad det er vi skal. Og så har jeg været bekymret for, om vi ville for meget på for kort tid.”

Daniel Moustgaard medgiver, at det kan være svært i et stort projekt at beslutte sig for, præcist hvornår, man har indsamlet viden nok. Men et godt pejlemærke er følgende:

”Man skal nå dertil, hvor man kan inddele sine kunder i meningsfulde segmenter, som organisationen kan forstå, og som giver mening både på det strategiske og taktiske niveau, herunder for både salgs- og serviceorganisationen. Og man skal kunne forstå, hvordan virksomheden møder segmenternes behov og skaber værdi, samt hvordan man skiller sig ud fra konkurrenterne,” forklarer han.

Han tilføjer, at det selvfølgelig er vigtigt løbende at indsamle nye kundeindsigter, så virksomheden fortsat er relevant for kunderne om 5-10 år.

Netop det ligger da også i planerne for DLF, og Søren Halbye er også ganske sikker på, at fundamentet for DLF’s videre rejse nu er på plads.

Som et led i den rejse har han taget en beslutning om i første omgang kun at fokusere kunderejse-projektet på Danmark og England. De to lande fungerer som pilot-lande, hvor man går helt i dybden, og når retningen er klar, bliver der skaleret ud til de øvrige europæiske lande, hvor DLF er til stede, forklarer Søren Halbye.

”Det er helt bevidst, at vi begrænser udrulningen af projektet her i første omgang. Det giver et helt andet udgangspunkt for at fokusere og for at blive mere sikker på, hvad der fungerer og ikke fungerer – frem for hvis vi bare havde sat i gang i alle lande. Det kan godt føles som om, det går langsommere, end man kunne drømme om, men jeg tror på, det er en positiv ting.”

Tålmodighed i implementeringen er afgørende

Søren Halbye vurderer netop, at evnen til at holde ambitionerne på rette niveau er afgørende for at nå godt i mål med et større projekt i enhver organisation. Ikke ambitionerne for resultatet, men ambitionerne for, hvor hurtigt man kan skabe dem.

”Det er essentielt med en styring af utålmodigheden, aggressiviteten og hastigheden i implementeringen af et komplekst projekt. Det her er jo en forandring, og forandringer kræver adfærdsændringer. Så hele organisationen skal være med i det her – især de medarbejderne helt i front, som jo skaber kundeoplevelsen. Så hvis vi tromler det ud, så risikerer vi både at misse nogen vigtige detaljer, og vi kører folk over.”

”Det er en ’competitive edge’, vi er ved at bygge op nu. Og det er en fremtidssikring af DLF.”

Søren Halbye, CCO i DLF.

Søren Halbye ser frem til, at DLF inden for de kommende år har rullet den optimerede kunderejse ud via den europæiske organisation og begynder at høste frugterne. Både i form af en stærkere og mere samlet forretning, men også en mere lønsom forretning med en globalt skalerbar model, forventer Søren Halbye.