da en

Kundefeedback og læring i Jyske Bank

Christian Sørensen er afdelingsdirektør for kundefokus hos Jyske Bank, hvor han har ansvaret for at drive bankens kundeindsatser fra ”good to great”. I denne artikel deler han ud af sine erfaringer med at skabe forankring og ændre adfærd uden en brændende platform.

Hvorfor gik I i gang med at arbejde med kundeoplevelser?
Det hele startede for alvor, da vores direktør for forretningsområderne Erhverv, Privat Banking og Privat-kunder, Ivan Stendal Hansen, trådte til for fem-seks år siden. Han tror fuldt og fast på, at det er på kundeoplevelsen, at man gør forskellen. For at sikre, at det hele ikke bare bliver til snak, men også manifesterer sig i konkrete handlinger, blev jeg ansat til at drive vores program om kundeoplevelser. Der var dog ingen brændende platform, da vi gik i gang. Vi lå helt okay i målingerne, og det gik generelt godt. Det var simpelthen en helt strategisk beslutning fra vores ledelse, at nu skulle vi gå fra ”good to great”. Vi vil være de bedste i markedet, og på kundeoplevelser kan vi udvikle en ”edge”, der skiller os ud fra konkurrenterne.

Hvordan arbejder I mere konkret?
Vi starter med at udvikle en strategi og få ledergruppen til at forpligte sig til den. Derefter gik vi i gang med en række indsatser. En af de første ting, vi implementerede, var NPS som struktur for vores kundefeedback. Hvis du skal skabe en kundefokuseret virksomhed, er det ekstremt vigtigt at have en kultur, hvor kunderne altid er til stede, og hvor du løbende lytter til deres feedback. Det er ikke nok at læne sig op ad generelle kundeundersøgelser. Du skal lære dine egne kunder at kende. I Jyske Bank bruger vi kundernes feedback til at skabe en læringskultur, hvor afdelingerne hele tiden kigger på små ting, de kan forbedre. I den proces er det for eksempel blevet tydeligt for os, hvor vigtigt det er at være proaktive. Vi skal simpelthen ringe til vores kunder oftere – ikke kun når der sker en stor begivenhed i deres liv. Hvis ikke kunderne oplever, at vi løbende skaber værdi for dem, så mister vi dem.

Hvilke tiltag har gjort den største forskel?
Det har betydet meget, at vi har holdt fast i den samme strategi hele vejen igennem. Derudover vil jeg sige, at involvering, topledelsesfokus og vedholdenhed har været det vigtigste. Hvis du skal flytte mennesker, er det afgørende, at de forstår, hvorfor det er vigtigt. Derefter skal de have den nødvendige viden og mulighed for at øve sig, så deres viden bliver til en færdighed. Sidst, men ikke mindst, skal du sætte nogle systemer op, der fastholder medarbejdernes adfærd. Vi er meget bevidste om at komme igennem alle disse faser. Vi bruger blandt andet kræfter på at skabe bevågenhed og på at træne alle vores medarbejdere. Og så opsætter vi processer, der løbende følger op på, hvordan det går. Vi holder fast, deler viden og bruger aktivt den feedback, vi får fra kunderne. I Private Banking har det betydet, at vi er gået hele 25 NPS-point frem og har forbedret os drastisk tre år i streg. Vi ville være nummer ét i 2020, men vi blev det allerede i 2017 ifølge Voxmeters kundetilfredshedsmåling, der er langt den største måling på Private Banking. På erhverv er vi også blevet nummer ét i den største måling af erhvervskunderne. I Aalund-rapporten er vi i sidste måling 13 point bedre end nummer to på NPS’en.

Hvad har været sværest?
Det sværeste har nok været at få alle vores afdelingsledere til at ændre adfærd. Mange har været her længe og gør det rigtig godt, men når de ikke kan se en brændende platform, er det svært at få dem med. Vi har derfor brugt meget krudt på dem. Heldigvis har vi en topledelse, der virkelig brænder for kundeoplevelser og går foran med initiativerne. Det hjalp! Derudover gjorde vi meget ud af at eksponere afdelingslederne for nogle nye måder at se arbejdet med kunderne på – og fremhæve hvordan det også kunne hjælpe dem. I stedet for ”push” brugte vi tid på at få nogle af frontløbere til at lykkes, så vi hurtigt kunne fremhæve nogle gode resultater og skabe ”pull”-effekt. Vi skabte med andre ord en anerkendelseskultur, hvor vi fremhævede og belønnede den nye ønskede adfærd. Det er en lang og svær proces, fordi man skal ændre på den gamle anerkendelseskultur, som nogle i organisationen meget gerne vil holde fast i.

Hvad er dit bedste råd til andre?
I bund og grund starter det med, hvor meget du vil det. Hvis du gør det, fordi andre gør det, så kommer det ikke til at fungere. Du skal virkelig ville det og tro på det. Du skal ikke gøre det halvt. Det betyder blandt andet, at man som virksomhed skal investere i de nødvendige ressourcer, så det ikke bliver en opgave lagt oven på ledernes normale opgaver. Derudover er det afgørende at alle i organisationen oplever, at arbejdet er en prioritet. Det kræver, at topledelsen går forrest og følger op på initiativerne – præcis som de ville gøre i forhold til økonomien – og at medarbejdere og ledere bliver målt på deres arbejde med kundeoplevelser. Hvis ikke folk oplever, at arbejdet med kundeoplevelser påvirker deres performance, vil der være mange, som hellere vil gøre det, de plejer. Det hele handler om kultur – men selvfølgelig skal du også have processer, der kan understøtte arbejdet.