da en

Konsistent serviceadfærd i STARK

Jørn Fogh har de seneste fem år været Sales Excellence Direktør i STARK, som de seneste to år har vækstet virksomhedens NPS-score med 45 procent. Her fortæller han, hvordan STARK arbejder med at skabe en konsistent kundeoplevelse på tværs af virksomhedens butikker.

Hvorfor gik I i gang med at arbejde med kundeoplevelser?
Siden STARK blev til en kæde i 2004, har kundefokus været kernen af vores forretning, og vi er så heldige at have ekstremt serviceorienterede medarbejdere, der bare gerne vil gøre det godt for kunden. Det er vigtigt, fordi vores omsætning i høj grad afhænger af medarbejdernes evne til at pleje relationer. Nogle håndværkere kommer i vores butikker dagligt, og ofte går de direkte hen til de sælgere, de kender. Som medarbejder bruger man derfor meget tid med kunderne, og man kender dem rigtig godt. Andre kunder kommer kun sporadisk og bliver ikke genkendt på samme måde. Vi oplevede derfor, at vores service var ujævnt fordelt – både fra kunde til kunde og fra forretning til forretning. Hvis kunderne ikke opsøgte os, opsøgte vi ikke nødvendigvis dem per automatik. Derudover kunne vi se, at blot fordi vores kunder var tilfredse, betød det ikke, at de var loyale – ikke hvis de kunne blive mere tilfredse andre steder.

Hvordan arbejder I mere konkret?
I 2015 startede vi med at implementere NPS som vores målestok og dermed ændre vores set-up, så vi fokuserer på loyalitet frem for tilfredshed. Tilfredse kunder er nemlig ikke nødvendigvis loyale og dermed ikke en indikator på fremtidig vækst. Derudover har vi fokus på to dele: En strukturel del, der handler om, hvordan vi bygger eller opdaterer vores forretninger, så de bliver mere tilgængelige for kunderne, og en adfærdsmæssige del, som indeholder alt i forhold til medarbejdernes tilgang til kunderne, deres mindset og så videre. Vi kalder det ”at hæve bundniveauet”. Vores kunder er meget forskellige. Nogle er erfarne og opsøgende, mens andre er tilbageholdende og mere vævende. Nogle ønsker rådgivning, og andre ved præcis, hvad de vil have. Vi skal yde god service til alle vores kunder, men det betyder jo ikke at alle har de samme behov. Det vigtigste for vores kunder er, at de kan regne med de ting, der bliver sat i værk, og at vi kan være fleksible, når de henvender sig.

Hvilke tiltag har gjort den største forskel?
At vi er blevet proaktive på kundernes feedback. Vi er blevet bedre til at gå i dialog med de kunder, der har haft dårlige oplevelser – inden for 24 timer – og vi kan se, at 25-30 procent af kunderne ændrer opfattelse. Vi er også blevet bedre til at agere på forkant. I de situationer, hvor vi ringer ud til kunderne med negative beskeder, for eksempel hvis en leverance er forsinket, oplever vi, at kunderne rent faktisk bliver mere loyale, fordi vi er proaktive og løsningsorienterede. Det, der har gjort den største forskel, er dog, at vi har synliggjort vores kunderespons internt i organisationen. Helt konkret hænger vi kundernes feedback op i frokoststuerne på alle vores lokationer, så medarbejderne kan læse, hvad der rent faktisk betyder noget for dem. Det skaber nogle aha-oplevelser. Hvis man vil flytte på folks adfærd, skal kundefokuset ud i hverdagen og ind i handlingerne – som en helt naturlig ting. Vi kan se, at det virker. Blot de seneste to år har vi øget vores NPS-score med knap 45 procent.

Hvad har været sværest?
Det sværeste er nok at sikre et højt bundniveau for vores service samtidig med, at vi konstant udvikler forretningen og skal tilpasse os kundernes behov. Vi arbejder med en kundegruppe, der har brug for, at vi er ekstremt stabile og ekstremt fleksible samtidigt. De skal kunne regne med, at vi leverer præcist det, vi har aftalt – men også at vi er parate til at ændre det hele med kort varsel, hvis deres byggeprojekt ændrer sig. Vi har hele tiden undtagelser, som gør det udfordrende at holde standarden. Derfor lægger vi heller ikke en 100 procent skarp struktur ned over organisationen. God service hos os er en dualitet: Der er noget, vi som helhed skal gøre mere af, men det er også okay, at den enkelte medarbejder selv vurderer, hvad den pågældende kunde har brug for. En anden udfordring, vi havde helt i starten, var, at vi italesatte kundeloyalitet som NPS. Det fjernede fokus fuldstændigt fra det vigtige – nemlig kunderne – og nogle medarbejdere oplevede det som en helt ny opgave. Men vi arbejdede jo allerede med kundeoplevelser hver dag – NPS’en var bare en ny måde at måle på. Det fik vi heldigvis rettet op på.

Hvad er dit bedste råd til andre?
At få inddraget kunderne mest muligt. Vi gør det for eksempel ved at lave salgsaudits og mystery shopping. Derefter giver vi en tilbagemelding til butikken om oplevelsen – typisk med en selfie-video. Vi spørger også vores gode kunder, om de vil hjælpe med at tage ud i andre forretninger og se, hvordan servicen er der. Vi opretter fiktive konti og agerer som professionelle kunder digitalt, og derudover interviewer vi ofte kunder og deler det med resten af organisationen. Det allervigtigste er dog, at den øverste ledelse har fokus på indsatserne og hele tiden giver en status på, hvor vi er. Hos os er vi så heldige at have en ledelse, der virkelig er drevet af kundeagendaen. For eksempel tager de selv ud til kundemøder og fortæller derefter organisationen om, hvordan det var. Det betyder meget, fordi man kan mærke at fokusset på kunden har den største bevågenhed, og det gennemsyrer vores organisation fra top til bund.