da en

Koncern – sammen kan vi mere, end vi kan hver for sig

Det starter som en succeshistorie; en virksomhed etableres, vokser, opdyrker nye markeder, opkøber måske andre forretninger – og så stiger kompleksiteten.

Resultatet af en koncerndannelse er, at flere separate strategier inden for den samlede forretning laves. Det bliver sværere at gennemskue, hvad der er fælles på tværs af forretninger, og hvad der ikke er. Der eksisterer flere forretningsmodeller inden for samme virksomhed, overhead costs stiger stille og roligt, og man begynder måske at overveje, om en organisationstilpasning er næste skridt. Den øverste ledelse har svært ved at prioritere investeringer og opkøb på tværs af enheder, og forretningsdirektørerne har svært ved at forstå deres rolle i fællesskabet.

Mange topledere i koncerner har mødt flere af disse udfordringer, der udgør gode anledninger til at behandle koncernstrategiske spørgsmål. En tydelig koncernstrategi sætter retning for udviklingen og adresserer koncernens største udfordringer.

Tre af de væsentligste nøglespørgsmål er:

  1. Hvorfor er netop vores selskaber samlet i en koncern?
  2. Hvad skal koncernens selskaber bidrage med til hinanden?
  3. Hvilke opgaver løser vi i hhv. koncernledelsen og i selskaberne?

1.  Hvorfor er netop vores selskaber samlet i en koncern?

Forretningsgrundlaget, der beskriver, hvorfor en koncern er sammen, bestemmes hovedsageligt gennem klassiske elementer såsom mission, vision og værdier, der tilsammen beskriver den strategiske retning, koncernen ønsker at udvikle sig i.

Selvom forretningsgrundlaget, der udgør fundamentet i koncernen, er på plads, kan der fortsat være usikkerhed om rationalet for fællesskab. Det skyldes oftest en utydelig porteføljestrategi.

En klar porteføljelogik og kriterier for udvikling og afvikling er afgørende for koncernens langsigtede værdiskabelse. Et bærende element heri er en afgrænsning af, hvad kerneforretningen består af og en afstemt tilgang til, hvordan denne understøttes af øvrige enheder (eksisterende som nye). Dette skaber ligeledes et stærkt afsæt for at sikre en løbende vurdering af, om koncernen er rette ejer af enhederne i porteføljen.

Ligesom enhederne stiller krav til koncernen om, at alle skal bidrage til fællesskabet, så der er økonomisk rationale i at være en gruppe, skal koncernen stille klare krav til enhederne gennem en stærk porteføljeledelse. Særligt skal topledere stille krav til:

  1. Hvilken økonomisk og strategisk værdiskabelse enhederne skaber for koncernen
  2. Hvilken retning og hastighed udviklingen for den enkelte enhed skal have

Figur 1: Økonomisk og strategisk værdiskabelse

Økonomisk værdiskabelse handler primært om enhedens bidrag til koncernens indtjening, mens enheders strategiske værdiskabelse for koncern og/eller øvrige enheder kan udmøntes på forskellig vis, fx gennem fælles synergier mht. kunder, kanaler eller markeder og et stærkt bidrag til koncernens innovation, fælles formål og interne samhandel. En enhed kan retfærdiggøre sin rolle i koncernen ved at bidrage med økonomisk eller strategisk værdi – eller begge dele.

Udfordringen er oftest, at topledere ikke har et klart billede af enheders værdiskabelse, og derfor bliver kravene uklare – og oftest også identiske på tværs. Dermed risikeres, at strategisk vigtige enheder underprioriteres eller frasælges, fordi de ikke præsterer ”godt nok” på indtjeningen. Man risikerer også, at tilkøb til porteføljen ikke skaber den forventede økonomiske eller strategiske værdi, fordi man i købsprocessen ikke er tydelig nok i, hvilket behov target-virksomheden kan opfylde i koncernen.

Kerneopgaver i bestemmelse af krav til enhederne:

  • Afstem retning og hastighed for udviklingen af forretningsenheden
  • Bestem, hvor forretningsenheden skal fokusere sit særlige bidrag til koncernen
  • Vurdér, hvor det primære udviklingsfokus skal ligge

Enighed om ovenstående sikrer forretningsdirektører et godt og tydeligt afsæt til at oversætte den overordnede retning til konkrete initiativer i enheden.

Denne form for ledelse af porteføljen kræver en stærk topleder, der er tydelig i forventninger og krav – men også evner at give enhederne et spillerum, som de selv skal udfylde og navigere i. På den måde kan enhederne også få et tydeligere indblik i, hvordan de forskellige enheder skaber værdi for hinanden. Omvendt ser vi også i nogle koncerner, at koncernen som helhed har svært ved at skabe de nødvendige koncernfordele.

2. Hvilke koncernfordele skaber vi?

Det er stadig en udbredt betragtning, at lavere marginalomkostninger er primær årsag til en koncerndannelse, men der findes mange andre (gode) argumenter for at gå sammen!

Udfordringen ligger i, at mange topledere ikke er klare i retorikken omkring, hvilken fordel koncerndannelsen – og efterfølgende koncernen – skaber for enhederne. Og er man ikke tydelig i, hvor og hvordan enhederne kan forvente at opleve en fordel i at være en del af en koncern, kan utilfredsheden hurtigt brede sig.

Vær tydelig omkring, hvordan koncernen skaber sin fordel

I koncernens skabelse af fordele som portefølje, er synergi en god italesættelse af, hvad der menes med ”værdi”. Der findes mange former for værdi, og de varierer i høj grad med den eller de industrier, som koncernens enheder befinder sig i. Logikken for, hvilke koncernfordele man skaber, skal være overordnet og angive en retning. Der findes tre grundlæggende logikker for koncernfordele, som er illustreret i nedenstående figur.

Figur 2: Logikker for koncernfordele

Der findes ikke én rigtig løsning i en koncerns stræben efter værdiskabelse, da flere logikker kan supplere hinanden. Det er dog vigtigt, at en strategiproces evner at sikre fælles taktslag om en stræben og fortælling, der sikrer lokalt mandat og grundlag for agilitet og konkurrencevne.

3. Hvilke opgaver løser vi i hhv. koncernledelsen og i selskaberne?

Med udgangspunkt i koncernens ønskede sammenhængskraft, er det naturligt at søge en optimering af omkostninger og specialisering af udviklingsevne. Beslutning om centralisering bør tage afsæt i rationalet for at løse opgaver i fællesskab. Én ting er at sikre kritisk masse inden for områder som indkøb, logistik eller kommunikation. En anden ting er, om denne skal løses internt eller eksternt. Dette er essensen af koncernens overvejelser om udnyttelse af det strukturelle potentiale. Ovennævnte er også kilden til én af koncernlederens hyppigste udfordringer; at balancere fordelene i at være koncern med enheders behov for uafhængighed.

Graden af integration

En af koncernens centrale valg tager udgangspunkt i den ønskede grad af integration, der skal sikre udmøntning af koncernens synergiskabelse. En høj grad af integration giver typisk muligheder for at integrere både supply og demand chain samt stabe, mens en lav grad typisk fokuserer på at sprede risiko og dele finansielt beredskab som i konglomerater og kapitalfonde. Graden af ønsket integration er ligeledes afgørende for koncernens placering af beslutningsansvar og tilgang til samarbejde på tværs af processer, kunder, supportfunktioner, IT, risikostyring, mv.

Figur 3: Graden af integration

Hvad driver vi sammen, og hvad drives lokalt?

Har topledelsen først truffet et valg om koncernens integration af enhederne, følger en mere praktisk opgave i at identificere graden af centralisering. Helt konkret skal koncernen og enhederne beslutte, hvad der er fælles, og hvad enhederne beslutter og udfører selvstændigt.

Figur 4: Fælles tilgange

Rationalet for at diskutere, hvilke opgaver der er fælles, fokuserer på, hvor koncernen skal spille en rolle for at sikre værdiskabelsen i netop at være koncern. Nogle af de typiske overvejelser er: Findes opgaver, som løses i flere forretninger, og som kunne løses på en mere effektiv måde i koncernen? Optimerer enhederne processer, der er sammenlignelige på forskellig vis? Køber koncernens enheder ydelser ind enkeltvis, som med fordel kunne integreres på koncernniveau og derved sænke omkostningerne? Potentialet er – som nævnt – størst i koncerner, som har enheder, der er tæt koblede. Altså enheder, som er aktive i samme industri, geografiske marked eller via ensartet operationelt setup.

Typisk er prisen for centralisering en standardisering af arbejdsprocesser. Dette vil derfor typisk aflede forandringer i de enkelte forretninger. Det kræver derfor en stor indsats fra koncernen i at udmønte dette i konkret organisering og kompetenceudvikling. I figur 5 illustreres fire konceptuelle tilgange til koncernens værdiskabelse mht. integration og fælles tilgange på tværs af koncernens enheder.

Figur 5: Eksempler på udmøntning af koncernfordele

Ryanair skaber værdi ved at sikre en dybt integreret model med høj grad af centralisering og fokus på høj processtandardisering. Salling Group integrerer i høj grad supply chain på indkøb og lager samt fælles stabe, mens der er større lokal uafhængighed på go-to-market-tilgang og processer. McDonalds har en lavere grad af integration, men et stærkt koncept, der fordrer best practice-tilgange til at bedrive franchise. Schouw & Co. skaber primært værdi gennem en diversificeret portefølje, der kontinuerligt sikrer et stabilt afkast.

Helheden skal være mere værd end delene

Koncernens værdiskabelse skal samlet skabe øget konkurrenceevne og sikre et styrket fundament for de enkelte enheder. Den potentielt stigende kompleksitet kan dog udfordre centrale stabes evne til at bidrage til realisering af tværgående synergi. Et løbende fokus på at sikre rette dimensionering af stabe samt at styrke samarbejdet på tværs af stabe og enheder er således centralt.

Realisering af synergier og løbende sikring af enhedernes økonomiske og strategiske værdi danner grundlaget for at sikre, at koncernen er rette ejer af de enkelte enheder. Uagtet kan der ske ændringer i markedet, der fundamentalt ændrer forudsætninger for konkurrencen. Sådanne ændringer kan nødvendiggøre svære valg om strategisk justering af porteføljen – både udvikling og afvikling – for at sikre fremtidig position og vedvarende konkurrenceevne.

Spørgsmål til toplederen:

  • Er I formuleret omkring, hvordan koncernen skaber fordele?
  • Stiller I ambitiøse og tydelige krav til forretningsenhederne?
  • Er jeres forretningsenheder klar over, hvilken retning de skal udvikle sig i?
  • Skaber I de konkurrencefordele, som giver stærke fremtidige markedspositioner?