da en

Kan dine medarbejdere strategien i søvne?

Hvad sker der, når strategien rammer driften? Alt for ofte går arbejdet i stå. Medarbejderne ser strategiarbejdet som ekstraopgaver og har svært ved at inkorporere de nye tankegange og adfærdsmønstre i deres travle hverdag. Et fast taktslag i virksomhedens drift kan skabe overskud til at etablere nye rutiner.

Giv dig selv følgende udfordring: Spørg et tilfældigt udvalg af medarbejdere i din organisation, hvordan de bidrager til at realisere jeres strategi. Måske frygter du allerede lidt for svaret?

Vi ser ofte, at en strategi alene lever på direktionsgangen og aldrig når ud til medarbejderne. Og når strategi handler om, at nogle mennesker skal gøre noget anderledes, er en manglende forståelse for strategiens betydning for medarbejderne mandag morgen et direkte tegn på, at virksomheden aldrig lykkes med at realisere sine ambitioner.

Et fast taktslag er med til at sikre, at man til enhver tid kan vække en mellemleder eller medarbejder midt om natten og spørge ind til deres strategiske bidrag. Når de kan strategien i søvne – og ved, hvordan de bidrager til at nå dens mål – er man som organisation godt på vej.

Som vist i illustrationen nedenfor er et taktslag det tempo, hvormed man nedbryder strategiens mål og sætter fokus for de enkelte dele af organisationen, omsætter målene til handling og følger op på de ting, man har sat i gang.


Få mål og masser af fokus

‘Sæt fokus’ handler om at nedbryde strategiens overordnede mål i de respektive afdelinger og teams samt at skabe klarhed om, hvordan organisationen samlet set er en succes.

Sørg for at have følgende principper på plads:

  1. Højst tre mål per team eller individ
  2. Formulér mål specifikt på det, I gerne vil opnå
  3. Sikr at det er målbart og dermed tydeligt angiver, hvor meget der skal realiseres
  4. Vær’ ambitiøs men realistisk
  5. Sæt en tydelig deadline for hvornår I vil nå jeres mål

Målene er enten resultatmål eller indsatsmål – afhængig af hvilket organisatorisk niveau, de formuleres på. Et resultatmål er det, man opnår ved at gøre noget, og et indsatsmål er den handling, man gør for at opnå resultatmålet.

Målnedbrydning opsætter vi typisk i et målhierarki. Hvis vi tager et konkret eksempel fra bankverdenen, kan en bank have en ambition om at være den foretrukne bank i Nordjylland med høj lønsomhed.

Eksempler på resultatmål i relation til dette kan være en NPS på 50, en årlig omsætning på en mia. kr. og en omkostningsprocent på 75%. Et eksempel på et indsatsmål under en omsætning på en mia. kr. kan være seks afholdte kundemøder om ugen per rådgiver og fem afholdte netværksarrangementer per filial årligt. Se eksemplet illustreret nedenfor.


Målniveauerne ændrer sig ned gennem organisationen. En topledelse fokuserer alene på resultatmål, mens en mellemleder vil fokusere på indsatsmål leveret af sit team og følge med i, hvordan dette medvirker til, at organisationen samlet set når resultatmålene. Denne øvelse bidrager til, at organisationen præcist ved, hvad de forventes at bidrage med og til.

Mens en strategi oftest har en treårig horisont, vil fokus blive sat løbende i takt med, at de enkelte mål realiseres og i nogle tilfælde overgår til drift. Vi ser typisk, at særligt mellemledere justerer fokus kvartalsvist eller halvårligt.

Fint med mål – men hvordan?

‘Omsæt til handling’ handler om at definere, prioritere og koordinere de aktiviteter, som skal bidrage til, at målsætningerne realiseres. Herefter sættes det rette team til at løse opgaven.

En strategi bliver ofte først konkret for en organisation, når den bliver oversat til, hvad organisationen reelt set skal arbejde med og gøre anderledes, for at opnå strategiens mål.

Et vigtigt ledelsesgreb her er hele tiden at italesætte, hvorfor de enkelte handlinger er valgt, og hvilke mål de bidrager til at realisere. Brug her målhierarkiet til at forme logikken for fortællingen, og sørg for at have følgende principper på plads:

  1. Prioritér de ressourcekrævende aktiviteter – der vil hele tiden være små forbedringer, som blot skal udføres uden videre definition
  2. Aktiviteterne skal være tydeligt prioriteret over tid
  3. Tværgående aktiviteter skal koordineres
  4. Der skal være et estimeret ressourcetræk for alle aktiviteter
  5. Det skal være tydeligt, hvem der bidrager til hvilke aktiviteter, og hvem der har ansvaret for hvad

Vi har gode erfaringer med at lave et simpelt overblik over et teams bidrag, som indeholder en nedbrydning af de overordnede mål til aktiviteter, ressourcetræk, ansvarlig, afhængigheder og deadline. Brug for eksempel nedenstående skabelon til at definere fokus på en afdeling eller et team.


Er du foran eller bagud?

‘Følg op’ handler om, at man hele tiden skal kunne svare på, om man er foran eller bagud. Er man foran, skal man huske at fejre sine succeser og løbende justere fokus på de næste kampe, som skal vindes.  Er man derimod bagud, skal man klart og tydeligt definere korrigerende handlinger for, hvordan man kommer tilbage på sporet.

God opfølgning kræver et godt opfølgningsgrundlag. Sørg for at have følgende principper for et godt opfølgningsgrundlag på plads:

  1. Starter i strategien og viser nedbrydningen til resultat- og indsatsmål samt handlinger
  2. Viser udviklingen i data på de væsentligste mål (hvis muligt) – alternativt en kvalitativ status
  3. Gør det let at se, om vi når vores mål eller ej (rød/gul/grøn/ikke prioriteret)
  4. Er visuelt og kan udkomme enten som en fysisk tavle eller en digital præsentation
  5. Er let at opdatere

Vi ser ofte de bedste resultater i organisationer, som er lykkedes med at implementere en fysisk tavle til opfølgning på mål og aktiviteter. En fysisk tavle har den fordel, at den skaber syn for sagn, men kan også være ressourcekrævende, hvis brugen af den ikke eksekveres korrekt.

Vi har en række gode råd for et godt tavlemøde, når vi træner organisationer i brugen heraf:


Har I forudsætningerne for at sætte det rette taktslag i strategieksekveringen?

Til vurdering af, hvorvidt jeres forudsætninger for ’sæt fokus’, ’omsæt til handling’ og ’følg op’ er til stede, anbefaler vi en overvejelse af, hvor mange af nedenstående udsagn, I kan sætte rettetegn ved.

Hvis I kan svare ja til ovenstående, har I de rigtige forudsætninger for at kunne eksekvere jeres strategi.

Se også vores andre artikler om strategieksekvering: