da en

Involvering i strategiprocessen er vigtigt – men ikke altid!

Det kan skabe stor motivation og gejst at involvere organisationen i en strategiproces. Ofte vil mange medarbejdere gerne være med på den ene eller anden måde. Det er dog vigtigt at afveje behovet for involvering mod behovet for at tage markante og hurtige beslutninger.

Involvering er især en god idé, hvis man laver en vækststrategi, hvor man orienterer sig udad og har brug for kreativitet og viden om nye kunder og markeder. I denne proces er det godt med mange perspektiver fra organisationen. Salgsorganisationen vil ofte bidrage med mange ideer og ønsker, hvorimod driften typisk vil arbejde for en mere enkel forretning.

Toplederens rolle i processer med stor involvering er at tydeliggøre, hvordan de enkeltes bidrag gør en forskel. Hvis ikke du har tænkt dig aktivt at bruge det input, du får, så lad være med at involvere medarbejderne. Al den energi, involveringen skaber, forsvinder, hvis ikke medarbejderne kan genkende sig selv i strategien. Eller ikke føler sig værdsat.

Det modsatte gør sig gældende for en turnaround-strategi, som typisk har et kort sigte og ofte indeholder meget ubehagelige beslutninger. Her er den brede involvering absolut ikke at anbefale.

Bestyrelsen vil ofte sætte et stort pres på ledelsen for at levere på kort tid, og derfor er det som regel en lille sluttet kreds, der arbejder tæt på strategien. Det skaber en stærk koalition for at drive forandringen igennem.

Som topleder er det vigtigt, at du særligt i sådan en situation står fast på dine beslutninger og er handlekraftig. Organisationen ønsker stadig indflydelse, og vi oplever ofte, at medarbejdere søger at præge strategien, selv efter den er færdig og godkendt.