da en

Hvordan faciliterer du en forandringsproces i konstant udvikling?

Selv om du har planlagt forandringsprocessen grundigt, vil der stort set altid være behov for at finjustere undervejs. Det må man som forandringsleder aldrig gå i panik over. En justering undervejs kan være både energigivende og synliggøre, at du er modtagelig for input.

Helheden og delene

Når vi taler om facilitering, handler det om at facilitere både processens forløb, workshops og møder. Man skal facilitere helheden og delene.

Facilitering af helheden i en forandringsproces er tæt koblet til interessentledelsen og omhandler den overordnede proces, som indeholder opfølgning på den planlagte forandringsproces – herunder særligt hvem man involverer, hvornår, og med hvilket formål. Din opgave består i at følge den og justere den undervejs.

Facilitering af delene indebærer facilitering af de enkelte møder, workshops og leverancer. Her benytter vi ofte begrebet proceskonsultation. Det er et sæt aktiviteter, som hjælper en person til at forstå og handle på baggrund af de begivenheder, der finder sted i personens omgivelser, for at forbedre situationen.

Vi vil præsentere dig for fire centrale områder, der er brugbare i forandringsprocessen:

1.Åbne og lukke arbejdssessioner (for eksempel seminarer, workshops og møder)

2.Energi

3.Procesovervejelser og øvelser

4.Observationer og interventioner

Åbne og lukke arbejdssessioner

Uanset om det drejer sig om seminarer, workshops eller møder, så indrammer vi vores arbejde ved at åbne og lukke arbejdsseancerne. Åbningen har til formål at skabe et optimalt arbejdsrum.

Når vi åbner, sætter vi forventninger og stemninger, som bliver afgørende for selve seancen. Afslutningen har til formål at sikre oplevelse af værdien.

Når vi lukker, får vi eksempelvis mulighed for at skabe et fælles billede af dagen og kan dermed præge det indtryk, deltagerne tager med sig. I begge tilfælde kan det være en god idé at gøre sig overvejelser om nogle essentielle aspekter for at opnå større succes med seancen:

  • Åbning af arbejdssessioner, herunder at fange opmærksomheden, tydeliggøre formålet og skabe tillid.
  • Lukning af arbejdssessioner med fokus på den stemning, deltagerne går fra mødet med. Denne kan groft stillet op være beroligende, give anledning til refleksion, eller give hjertebanken.

Begyndelsen skaber typisk fundamentet for resten af arbejdssessionen. Det er derfor en god idé at være opmærksom på, hvordan du kommer godt fra start. Den første udfordring er at fange deltagernes opmærksomhed på en god måde. Du kan begynde mødet med en skæv vinkel; noget tilhørerne ikke forventer eller regner med. Du kan stille noget frem, som skaber nysgerrighed, eller du kan fortælle en kort historie.

Når du har fanget deltagernes opmærksomhed, er det vigtigt at gøre formålet med arbejdssessionen klart og sikre, at deltagerne er med. Begynd derfor altid en session med at gøre formålet klart, og spørg ind til, om det er i overensstemmelse med deres forventninger. På den måde kan eventuelle uoverensstemmelser adresseres fra start.

Påvirk stemningen

Mod afslutningen af en arbejdssession har du en særlig mulighed for at påvirke den stemning, som deltagerne forlader seancen med. Afslutningen kan enten være beroligende og give anledning til refleksion, eller den kan give hjertebanken.

Hvilken stemning, der er den rette, afhænger af arbejdssessionens karakter og formål. Hvis mødet har haft karakter af høj faglig involvering, og formålet har været at skabe input til fremtidigt arbejde, er det relevant at skabe overblik over de mange input og opsummere næste skridt for processen for dermed at efterlade deltagerne i en beroliget stemning.

Hvis mødet har haft karakter af involvering på et mere følelsesmæssigt plan eller haft til formål at løse en konflikt blandt deltagerne, kan det være givende at skabe rum for refleksion blandt deltagerne med henblik på at bearbejde processen.

Endelig kan et møde have fokus på de udfordringer, organisationen står over for i forandringsprocessen og have til formål at skabe en ”sense of urgency”, så deltagerne forstår nødvendigheden af deres engagement og handlinger. I det tilfælde kan det være relevant at efterlade deltagerne med hjertebanken ved afslutningsvist at fremhæve situationens alvor og deltagernes ansvar.

Energi

Uden energi, er der ingen bevægelse. Ligesom en sejler skal have vind i sejlene for at styre sin båd. Energi kan se ud og opleves på mange forskellige måder.

Det er vigtigt at skabe den rette energi. Når man taler om god energi, kommer man ofte til at tænke på energi på højt niveau. Men det er ikke altid den bedste energi at arbejde med. Nogle gange er en rolig og nærværende energi den rette. I den forbindelse er det relevant at spørge sig selv:

Hvad er formålet, og hvilken energi er den rette til at skabe fælles retning?

Energien i rummet og blandt deltagerne kan i en vis udstrækning påvirkes i tilrettelæggelsesfasen. Her skal du overveje forholdet mellem oplæg og inddragelse. Som grundregel er den bedste måde at dræbe al energi på at præsentere for meget indhold på en ikke-involverende måde. En talemåde, der indfanger dette meget godt, hedder: Death by powerpoint.

Det er derfor en god idé at spørge sig selv: Hvad er formålet med arbejdssessionen, og hvordan tilrettelægges processen bedst med henblik på at efterleve formålet?

Her er det vigtigt at vide, hvad der er need to know, altså nødvendig viden, og hvad der er nice to know, eller unødvendig viden. Der er en øvre grænse for, hvad deltagere kan konsumere i løbet af en arbejdssession. Du skal derfor overveje, om deltagerne skal have materialet tilsendt inden mødet.

Jazzorkesteret har en lækker og effektiv grundrytme. Alle i orkestret ved, hvad der skal ske, og alle kender takten. Derfor er der i et jazzorkester plads til, at en musiker stikker af, spiller solo, finder på noget nyt og falder tilbage i takten igen uden problemer. Musikken er robust. Takten giver på den måde plads til det sjove, det agile, det udviklende.

Takt er den grundrytme, en dirigent for et orkester bruger til at tilpasse hastigheden, rytmen og timingen i et orkester. På samme måde bruges takt i en virksomhed til at definere den grundrytme, vi skal arbejde i for at køre optimalt – det lækre ubesværede flow. En god takt og en god grundrytme gør det let at være medarbejder og let at være kunde.

Procesovervejelser og øvelser

Når man arbejder med grupper, medtænker man ofte proces i arbejdet for at sikre et reelt samarbejde mellem sig selv og deltagerne samt deltagerne imellem.

Der findes et hav af konkrete procesmetoder og øvelser, som alle har deres styrker og svagheder, alt afhængigt af, hvordan de anvendes, og i hvilken sammenhæng. Den enkelte metode kan have afgørende betydning for løsningen af de problemstillinger, du arbejder med, og derfor er paletten af procesmetoder – og evnen til at reflektere over, hvornår de virker – en central egenskab hos dig som forandringsleder. Procesøvelser kan eksempelvis have til formål at:

  • Sikre forståelse hos deltagerne
  • Få deltagerne til at give input
  • Få deltagerne til at kvalificere noget (for eksempel en plan, et oplæg eller data)
  • Anspore deltagerne til refleksion

Ved forberedelse af en arbejdssession skal du således være opmærksom på, hvad du gerne vil have ud af processen og vælge den øvelse, som kan give det ønskede output.

Observationer og interventioner

Forandringslederens værdiskabelse er afhængig af mere end den fagfaglige ekspertise. Der kan opstå situationer, som ikke handler om indholdet i forandringen men om relationer, der ikke fungerer, skjulte dagsordner eller personlig modstand.

Nogle gange kan der være tale om overraskende, voldsomme eller ligefrem grænseoverskridende reaktioner fra nogle deltagere eller mellem bestemte deltagere. Forskellige relationer og dynamikker kan komme til at stå i vejen for forandringen. I disse tilfælde er du afhængig af dine evner til at fornemme og observere, hvad der sker, så du kan gribe ind i en situation for at forhindre et uhensigtsmæssigt udfald, eller for at ændre en udvikling.

Modstand opstår (næsten) altid

Det ikke ualmindeligt, at du kommer ud for situationer, som du ikke har forventet, og hvor du må handle ud fra din umiddelbare fornemmelse.

Du kan i mange tilfælde forebygge og foregribe modstand og konflikt gennem grundig forberedelse. Som et led i forberedelsen til en arbejdssession er det en god idé at studere din risikoanalyse og benytte den til at skabe bevidsthed om potentielle situationer, der kræver intervention. Du skal forberede, hvordan du kan forebygge dem, og hvad du kan gøre, hvis de opstår.

Uanset hvor godt arbejdssessionen er planlagt og forberedt, kan der opstå modstand, som du bliver nødt til at reagere på. Du skal som forandringsleder være god til at fornemme og observere, hvad der sker i rummet blandt deltagerne under hele arbejdssessionen og være i stand til at navigere i vanskelige konflikter samt håndtere den modstand, der opstår undervejs.

Modstanden kan være rettet mod personer, men den er oftest rettet mod indholdet og processen. Modstand kan komme til udtryk på mange måder: stilhed, uro, direkte feedback, alliancer mv. Når du fornemmer eller observerer modstand, er det vigtigt at reagere hurtigt og inden den udvikler sig eller løber løbsk.

Du skal udforske modstanden og baggrunden for den ved at spørge og lytte. Du kan bruge forskellige former for intervention til at håndtere modstand, som for eksempel:

  • Timeout – åben dialog. Stil dine observationer til rådighed, og test dine hypoteser. Hvad oplever deltagerne?
  • Pause – pause i programmet, hvor relevante parter samlet i et andet lokale og drøfter situationen.
  • Parkering – observationen italesættes og parkeres for nu, og dialogen åbnes i et andet forum på et andet tidspunkt.

Det kan føles meget ubehageligt at opleve modstand i forbindelse med en arbejdssession. Derfor er det vigtigt at huske på, hvad modstand er udtryk for, og du skal minde dig selv om, hvad konsekvensen af manglende reaktion på modstanden kan betyde på længere sigt.

Modstand er typisk udtryk for, at der er noget andet, der giver mening for den pågældende deltager. Det udgør en risiko for processen, så længe det ikke håndteres på en ordentlig måde.

Du skal have mod til at reagere på modstanden, hvis du vurderer, at en intervention kan forhindre et udfald eller kan ændre en udvikling, der er i gang med at kompromittere formålet med processen. Men husk også, at modstand faktisk i mange tilfælde er udtryk for engagement.