da en

Har du mennesket med i din forandringsvision?

Alle forandringer i en virksomhed påvirker medarbejderne. Og det er samtidig de samme medarbejdere, der skal drive forandringen. At sikre den nødvendige drivkraft bag forandringen stiller krav til at motivere mennesker og sikre, at de forstår, hvilken forandring de står over for, samt hvorfor den er vigtig. Derfor bør der formuleres en egentlig forandringsvision for at skabe en forandringskraft og en drivkraft mod fremtiden.

Formuleringen af en god forandringsvision

Formuleringen af en vision for forandringen er den første aktivitet i forandringsprocessen. En god vision er „inden for synsvidde, men uden for rækkevidde“ – den er realistisk, skaber energi og motivation og kan nedbrydes i mere detaljerede mål, som kan medvirke til at vise, om vi udvikler os i forhold til at realisere visionen.

Selve den arbejdsproces, man gennemgår med henblik på at skabe enighed om visionen, er mindst lige så vigtig som visionens indhold, fordi en fælles accept af den fremtidige vision er afgørende for, om visionen kan implementeres med succes.

Visionen danner udgangspunkt for mange beslutninger om ressourcer, prioriteter samt koordinering med andre initiativer osv. Visionen skaber motivation, hvis den er veludviklet og velkommunikeret. Indarbejdes visionen i organisationen, bliver den omdrejningspunktet for de opgaver, der driver forandringen fremad.

Arbejdet med forandringsvisionen har mange lighedspunkter med arbejdet med at skabe succes med forandringen. Forandringsvisionen kan nærmest betragtes som en slags billedlig og symbolsk overbygning på forandringens succes.

Visionen bør være en samling og fortolkning af forandringens elementer og mål transformeret til et ønskværdigt budskab. Mål og målsætninger for forandringsprojekter har det med at være udpræget tekniske; de er ofte opstået ud af en rationel tankegang, der ikke nødvendigvis taler til forandringens interessenters emotionelle side. Dette selv om det som oftest er interessenternes emotionelle side, der er afgørende for graden, hvormed de bidrager til forandringen.

Det er derfor altafgørende, at du formulerer en forandringsvision, som skaber motivation og energi – og som giver mening for de mennesker, der skal drive forandringen.

Facilitering af medarbejdernes energi

At skabe den nødvendige motivation og energi er et centralt element i ledelse af forandringer.

På den ene side kræver en forandring energi. Uden energi, kan forandringen ikke bæres igennem. På den anden side kan man sige, at forandring har en iboende energi. Det er mennesker, der skaber forandring, og derfor er menneskers motivation, energi, engagement, præstation og effektivitet omdrejningspunktet i succesfuld forandringsledelse.

At lede forandringer er derfor nært forbundet med på den ene side at frigøre den energi, som de involverede mennesker indeholder; det vil sige det kaos, de følelser, de bevægelser, den modstand og dynamik, som forandringen afstedkommer.

På den anden side, kan energien bestå af store og ukontrollerede kræfter, og her består ledelsesrollen i at facilitere energien, således at den kanaliseres i den samme retning. Forandringsvisionen skal vække denne energi og guide den i den rigtige retning, så den ikke bliver destruktiv.

Der er forskellige energiformer, der knytter sig til forandringsprojektet, og som forandringslederen kan trække på.

 

Tre forskellige energiformer

Forandringsprojekter kan tage afsæt i forskellige ting, men der er grundlæggende tre forskellige energikilder, som er hyppigt forekommende: en brændende platform, en forandringsvision, og en indre motivation og mening. Sidstnævnte er en indre drivkraft hos individet – eller hos en gruppe medarbejdere – og er ikke direkte påvirkelig af dig som forandringsleder. I hvert fald ikke på kort sigt. Derfor er vores fokus på de to ydre energikilder, der skaber forandring.

Den brændende platform bygger på en erkendelse af, at den nuværende situation er uholdbar. Her er fokus primært rettet mod det, der vil ske, hvis forandringen ikke gennemføres; de negative konsekvenser forbundet med bevarelsen af det gamle.

Et eksempel på, hvordan man synliggør den brændende platform, er konkrete data, som viser utilfredsstillende økonomiske forhold, faldende efterspørgsel, kundeflugt, manglende produktudvikling, høj medarbejderomsætning og lignende. Data skal vise en historisk udvikling og skal forlænges ind i fremtiden for at understrege, hvad der sker, hvis den eksisterende trend fortsætter uden at blive modarbejdet.

Forandringsvisionen er en energi, der er indeholdt i en vision om en bedre og mere attraktiv fremtid end den, man ville møde uden forandring. Her er fokus rettet mod de muligheder og forbedringer, som er indeholdt i forandringen. Konkrete eksempler på en forandringsvision kan være automatiseringer, forenklede forretningsgange og processer, nye opgaver, nye produkter eller nye markeder.

Forandringsvisionen kan også handle om en anden tilstand eller situation, som organisationen skal bringes frem til. For eksempel en situation, hvor kundetilfredsheden er høj, og den økonomiske formåen stabil.

For både den brændende platform og forandringsvisionen gælder det, at de indeholder en voldsom energi. Energien mobiliseret af en brændende platform minder på mange måder om den energi, man er i stand til at mobilisere, når man befinder sig i en krisesituation.

Energien mobiliseret af forandringsvisionen har mere karakter af drømmen om noget andet eller om at opnå et højere niveau.

 

Forandringssituationen er flydende

For begge energiformer gælder det, at der er tale om midlertidige energikilder. Når platformen ikke brænder længere, hvad så? Når man har opnået succesen, hvad så?

Ingen kan holde til hele tiden at befinde sig i en undtagelsestilstand, ligesom ingen bliver ved med at løbe ivrigt efter et mål eller en vision, som er uopnåelig, eller som skifter karakter undervejs. Derfor bør man tænke over, hvilken forandringssituation man befinder sig i, når man vælger, hvordan man skal arbejde med forandringsenergien.

I et forandringsprojekt kan både den brændende platform og visionen have sin berettigelse, fordi det ligger i projektet, at det stopper på et tidspunkt, hvorfor energien må være kraftig og vare ved en tid. Der er ikke tale om en konstant energi.

Et stort hospital kunne eksempelvis have en alvorlig brændende platform. Men de vælger at skabe en forandringsvision, da det er den positive energi, de ønsker skal være drivende i forandringsprocessen. Forandringsvisionen siger både noget om, hvad hospitalet ønsker at være for deres patienter, og hvordan de skal udvikle deres faglighed og samarbejde med andre aktører. På den måde er visionen relativt nem at nedbryde i konkrete succeskriterier.

 

Visualisering af forandringsvisionen

En forandringsvision kan blive synlig på forskellige måder. Blandt andet igennem en såkaldt visionsartikel, der kigger fem år frem i tiden og beskriver, hvad forandringen har betydet for organisationen, herunder hvad organisationen gør anderledes i dag, hvad forandringen betyder for medarbejderne, og hvordan kunderne har oplevet forandringen. I dette arbejde kan det være en fordel at interviewe medarbejdere og kunder og citere dem i artiklen.

Forandringsvisionen kan også udkomme i andre medier, for eksempel i en film som et nyhedsindslag, hvor ledere, medarbejdere og/eller kunder bliver interviewet af en nyhedsstation og spurgt ind til den forandring, som organisationen netop har været igennem.

En anden måde at visualisere en forandringsvision på, er som en bevægelse fra et sted til et andet. Sådan et billede skaber klarhed om, hvor en organisation stod på det tidspunkt, og hvor de ønsker at være i fremtiden. Foruden meningsskabelse af forandringen, motiverer visualiseringen både ledere og medarbejdere, da fremtiden bliver konkretiseret med udgangspunkt i organisationens nuværende situation.

Nedenstående tabel viser et eksempel på en fra-og-til-bevægelse, som er beskrevet i forbindelse med implementering af en ny strategi for en håndværkervirksomhed.

En tredje mulighed er at lave et filmklip, som viser, hvordan hverdagen ser ud i den nye situation; det vil sige, hvordan medarbejderne samarbejder, og hvordan ledelsen agerer. Dette er ofte let at forstå for medarbejderne, og det bryder med den vanlige måde at kommunikere på.

 

Nye forandringsvisioner på den lange bane

Man skal være opmærksom på, at det at lave visioner ikke er en engangsopgave. I takt med, at forandringsprocessen drives frem, kan der løbende dukke nye muligheder op, som ikke oprindelig var indeholdt i visionen. Disse muligheder skal løbende vurderes og kommunikeres og ultimativt indbygges i visionen, såfremt de er relevante.

I situationer, hvor energien til forandringen bygger på en brændende platform, er værktøjerne ofte lidt anderledes og afhænger af, om ledelsen er bevidst om den brændende platform eller ej.

Et eksempel på en brændende platform er en organisation, der er lukningstruet. En visualisering og tydeliggørelse af den brændende platform kan blandt andet kommunikeres gennem et overblik over organisationens positionering inden for en række konkurrenceparametre.

I eksemplet nedenfor ser vi på kundefokus samt effektivisering og produktførerskab.

Organisationen befinder sig i en position, de selv betegner som vejen til en ”stille død“, og de ønsker at bevæge sig mod et stort kundefokus samt en mellemstor grad af effektivisering og produktførerskab.

En måde at synliggøre, hvorfor en forandring er nødvendig, er at udarbejde en såkaldt argumentationskæde, som går fra direktionen og ned til det nederste niveau af medarbejdere.

Argumentationskæden forklarer forandringens nødvendighed ud fra det perspektiv, der er relevant for den enkelte medarbejdergruppe. Argumentationskæden kan visualiseres og bruges aktivt i kommunikationen til alle ledere og medarbejdere. Argumentet for direktionen kan være virksomhedens overlevelse, og for medarbejderne kan det være jobsikkerhed.