da en

6 råd til at få virksomhedens formål til at skabe værdi for forretningen

”Purpose”, ”why” – eller på godt dansk: Virksomhedens formål. Mange virksomheder i dag har defineret et, men det er langt sværere at få det relateret til hverdagens strategiske beslutninger og handlinger. Det antyder en rundspørge blandt 35 mellemstore og store danske virksomheder. I denne artikel får du en række gode råd til aktivering af din virksomheds formål.

Der er masser af gode argumenter for at arbejde formålsstrategisk: Et klart defineret og forankret formål kan potentielt tiltrække og fastholde medarbejdere, skabe fælles retning og energi på arbejdspladsen, bidrage til vækst, øge kundeloyalitet og innovationskraft, samt skabe fundament for markedsdifferentiering.

Men det er også en stor opgave at gå fra ambitiøse tanker om formål og værdier til konkret at få det til at leve i praksis i hverdagens kultur, praksisser og adfærd.

Inden, vi tager hul på den konkrete rådgivning om netop dette, så lad os begynde med at se på, hvad nogen af verdens største virksomheder har af formål for bedre at kunne forklare, hvad vi egentlig taler om, når vi taler om “formål”.

Google: “To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.”

Walmart: “We save people money, so they can live better”

Ørsted: “Let’s create a world that runs entirely on green energy.”

Kort sagt skal et formål beskrive, hvad – ja, formålet – er med virksomhedens eksistens og hvilken forskel, den gerne vil gøre.

Rigtig mange virksomheder i dag har et formål og arbejder struktureret med det forstået på den måde, at det guider deres strategi, deres adfærd og de værdier, der dagligt definerer virksomheden.

I en rundspørge, som H&B har lavet hos 35 virksomheder, svarer 7 ud af 10 da også, at de har ”defineret et klart og tydeligt formål”, og at det især afspejler sig i hhv. virksomhedens strategi og i den interne kultur.

I svarene fremgår det også, at det virksomhederne primært ser formålet som et pejlemærke for strategisk retning.

Plads til forbedring – men hvordan?

I H&B arbejder man med et koncept, der hedder ”Purpose Made Real”, der som antydet er en model for, hvordan man får formålet til at leve i virksomheden, så man oplever det fulde potentiale af formålet. Og en rundspørge blandt 35 danske virksomheder tyder på, at det potentiale ikke helt er nået.

I besvarelserne fremgår det, at det ikke selve definitionen af formålet, der mangler. Langt over halvdelen af virksomhederne har et formål, men en stor del af virksomhederne angiver, at det er uklart, hvordan formålet hænger sammen med strategi, værdi, ledelse og kultur.

”Det er den typiske udfordring; hvordan man omsætter formålet til strategi, værdi og kultur. Og at man netop gør det, er afgørende for, om formålet kan omsættes til et til en retning for virksomheden og til et konkurrenceparameter,” understreger Michael Szczepanski.

Og det sker ikke, hvis det kun bliver aktiveret ved særlige lejligheder, som en af besvarelserne fx skitserer:

”Vores formål er det første slide i virksomhedens strategipræsentationen. Så den bliver nævnt mindst en gang om året, når strategien bliver til den årlige forretningsplan”.

Men hvor begynder man, hvis man for alvor vil arbejde formålsstrategisk – og hvordan får man formålet til at leve i hverdagen? Det vil Michael Szczepanski svare på i det følgende.

Michael Szczepanski er partner i H&B og har mange års erfaring med rådgivning af virksomheder inden for formålsdrevet strategi.

PURPOSE MADE REAL
– seks spørgsmål og svar

Hvordan finder man sit formål – hvis man ikke har et?

”Hvis man ikke har et formål defineret, så kan man ofte gå tilbage til den oprindelige etablering af virksomheden og se på, hvad argumentet for at gøre det egentlig var. Hvilke problemer ville man løse, og hvem ville man gøre en forskel for. Der burde man kunne finde svaret. Men man kan også sagtens søge sit formål igennem aktuelt strategiarbejde. Det vigtigste er, at et formål rent faktisk kommer oprigtigt ”inde fra virksomheden” og ikke bare er ord, der lyder flotte. Et formål er noget, man oprigtigt har et drive for at udleve i praksis, og det ska tale ind i forretningen og værdierne. Enhver kan købe et fancy slogan fra et marketingbureau. Men hvis det skal kunne føles ud i alle led i organisationen og inkorporeres i strategien, så er det sjældent, at et bureau har svaret.”

Hvem har ansvaret for formålet?

”Det er topledelsen, der har ansvaret for at definere formålet. Det er også topledelsen, som skal være rollemodeller for det, og som har ansvaret for at få formålet til at leve i organisationen. Og så kan der være en bestyrelse, der holder dem op på det.”

Hvordan får man det til at leve?

”Med ud at leve mener jeg, at formålet skal bruges som guide for forretning, kultur og adfærd, så skal alle afdelinger i virksomheden vide præcist, hvordan formålet har betydning for deres adfærd og beslutninger,” understreger han.

Det er altså den øverste ledelse, der har ansvaret for at få det til at ske – men alle – HR, Økonomi, Marketing osv., skal kende, eje og handle i overensstemmelse med formålet, hvis det skal kunne omsættes til en konkurrencemæssig fordel.

Michael Szczepanski oplever desuden, at virksomhederne ofte hæfter sig ved, at de har aktiveret formålet, fordi de har kommunikeret det. Fx på slides og på deres site.

”Men der er det det ret vigtigt at sige, at det ikke er nok blot at kommunikere, fordi du ikke automatisk som leder eller medarbejder ved, hvad det betyder for dig konkret – hvordan skal du handle, hvordan skal du prioritere, og hvordan skal du i din funktion støtte op om værdierne?” understreger Michael Szczepanski og tilføjer:

”Hvis du arbejder ud fra Purpose Made real-modellen, så skal vi altså ind og omsætte formålet helt ned i strategi, adfærd og kultur. Vi skal gøre det synligt og konkret. Formålet skal blive til fx kundeløfter, der understøttes af reel handling, KPI’er osv.”

”Og så er det måske vigtigt lige at sige, at det kræver tålmodighed at få udarbejdet en formålsdrevet strategi og få den til at leve i organisationen. Men de virksomheder, der tager sig tiden, får belønning i kraft af at få en større opbakning omkring strategien og øget konkurrencekraft.”

Hvordan ved man, om man har udviklet et formål, der har potentiale til at komme ud at leve – og til at blive en konkurrencefordel?

”Et formål kan godt blive for overordnet eller for ambitiøst, og hvis det bliver det, så bliver rammen for at handle og prioritere efter det uendelig. Så kan ingen omsætte det til hverdag en tirsdag kl. 10 eller bruge det som fyrtårn for beslutninger, når det brænder på. Et formål skal være noget, som reelt kan guide. Det skal i virkeligheden være meget handlingsanvisende.

”Med det mener, jeg, at det skal være konkret nok til, at det kan sætte retningen for dine prioriteringer, beslutninger, adfærd og kultur. Det skal kunne sige, hvad du skal, og hvad du ikke skal. Hvis du ser på dit formål og tænker, at det ikke skaber rammer og er handlingsanvisende, så vil du ikke kunne omsætte det til strategi og gøre det til en konkurrencefordel.”

Skal et formål være rettet ud mod kunderne eller indad mod organisationen?

”Det skal kunne bruges både udadtil og indadtil. Kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere skal opleve dit formål. Som nævnt tidligere, så skal alle dele af organisationen have deres måde at få formålet ud at leve på – om det er HR, Kundeservice, Jura eller Marketing.

Og så er hele ideen med et formål jo også at gøre en forskel for verden eller/og samfundet, så det er klart, at det skal dit formål adressere.”

Hvorfor er det så vigtigt at tale om formål lige nu?

”Det er det, fordi det er ’top of mind’ for mange organisationer lige nu. Det er blevet et aktuelt parameter både inden for rekruttering og fastholdelse, inden for kundekommunikation og ESG. Vores rundspørge peger også på, så er der rigtig mange som har udviklet et formål og særligt inden for de seneste 5 år. Men de mangler at gøre formålet centralt for organisationen i hverdagen. Derfor er det vigtigt at tale om. Fordi der potentielt er et meget større potentiale for de her virksomheder – og det vil vi i H&B gerne vil hjælpe med at forløse”.

”Og så tror jeg også, at det her er noget, bestyrelserne fremadrettet kommer til at bruge rigtig meget tid på – de her ”blødere værdier”. Adfærd og kultur, som jo er drevet af formål (eller bør være det). Det er jo ikke kun tal, det handler om længere, men også om, hvem du er som virksomhed.”