da en

Gør dit team resilient og stå stærkt – også i krisetider

Coronakrisen har store konsekvenser for det danske samfund og for verden, men i takt med at vi kan begynde at se frem mod en gradvis åbning af Danmark, giver det mening også at se på, hvad vi kan lære af den nuværende krise.

Som leder går én central læring på, hvordan teams samarbejder, og hvilke samarbejdsformer der kan overleve en krise som denne. Det kan pege på, hvad du skal sørge for at træne fremover i din organisation. I denne artikel udfolder vi fem vigtige opmærksomhedspunkter.

Som rådgivere er vi optagede af at designe organisationer, der skaber de bedst mulige rammer for udfoldelse af det menneskelige potentiale. Vi ser mange forskellige løsninger på, hvordan virksomheder håndterer teams i organisationen. Hvilke rammer har teamet? Hvordan er arbejdet struktureret? Hvordan fungerer samarbejdet i praksis? Hvilken kultur har teamet og organisationen generelt? Der er mange variable at skrue på, men én ting er sikkert: At skabe high-performing teams kommer ikke af sig selv – det kræver ledelse.

Coronakrisen er en enorm forstyrrelse og sætter teams under ekstra pres. Den har vist sig at forstærke forskellene i performance-niveauer blandt teams. Tendensen er klar: De teams, der fungerede godt før krisen, er også dem, der klarer sig bedst nu. De er hurtige til at omstille sig og på den måde opretholde performance på højt niveau, mens de mindre effektive teams bliver outperformet, fordi de ganske enkelt ikke formår at absorbere ændringer hurtigt nok.

Så hvad er det, der kendetegner de teams, der formår at komme godt – og måske endda styrkede – igennem krisen? Det er teams, som er robuste i modvind, modstandsdygtige når kriser rammer og har kapacitet til hurtigt at omstille sig efter ydre påvirkninger. Med andre ord: De er resiliente.

Resiliens rimer på agilitet, som i bund og grund betyder, at man er fleksibel og hurtigt tilpasser sig ændrede betingelser. Et agilt team skal kunne agere autonomt inden for en defineret ramme, have alle de nødvendige kompetencer i teamet og selv kunne træffe beslutninger. En række kendte tech-virksomheder fremhæves ofte som de gode eksempler på at arbejde med agile teams, og selvom deres forretningsmodel også passer som fod i hose til denne organiseringsform, kan andre typer af virksomheder med fordel lære af dem. Det har denne krise vist, og kriser har det med at sætte spot på det, som altid er vigtigt – også i hverdagen. Og tilsvarende forstørrer de også de udfordringer, der hele tiden har været i teamet, men som måske ikke har været helt så iøjnefaldende i opgangstider.

Men hvad betyder det at arbejde agilt – og dermed blive mere resilient som team? Hvad er det mere konkret, vi ser hos de teams, der lykkes? Og hvordan kan du som leder understøtte stærkt teamarbejde? Vi kan pege på en lang række forhold, men særligt fem er betydningsfulde for at opnå high-performing teams.

 

1. Hav et tydeligt (for)mål

Et tydeligt ’why’ er helt grundlæggende for, at et team ikke mister fodfæste under en krise som denne. Faktisk ser vi, at teams med et stærkt og klart formål rykker tæt sammen og præsterer (ekstra) godt under disse forhold.

Et helt konkret eksempel er inden for sundhedssektoren, hvor det sundhedsfaglige personale står i krisens frontlinje og lykkes næsten fra den ene dag til den anden med at implementere nye sundhedsfaglige tiltag, som man normalt ville bruge måneder på at implementere. Det er tydeligt, at deres vellykkede teamsamarbejde bunder i, at jobbet er deres kald, og at formålet er krystalklart. Formålet skal dog også nedbrydes i klare, kvantificerbare målsætninger for at sikre, at teamet hele tiden er på rette kurs.

Hvis du som leder vil arbejde med at sikre et klart formål og tydelige mål i teamet, kan du starte med at stille dig selv disse tre spørgsmål:

  • Hvad er teamet grundlæggende sat i verden for?
  • Er formålet tydeligt for alle i teamet?
  • Hvad er teamets vigtigste målbare målsætninger?

 

2. Skab en stærk kultur

Kulturen i teamet er en væsentlig faktor for succes. Med kultur mener vi de grundlæggende vaner, rutiner og ritualer, som teamet har. At holde energien og gejsten oppe er vigtigt – særligt i krisetider.

De teams, der har et fælles værdisæt, et stort engagement og en nysgerrighed på hinanden, er også dem, der står stærkt i en tid som denne, hvor netop disse elementer er endnu vigtigere for at bevare sammenhængskraften på distancen.

Det er vigtigt at have for øje, at virtuelt arbejde kan påvirke opfattelsen af hierarkiet i virksomhederne og i de enkelte teams. Vi går fra klassiske ”magtsymboler” (kontor, habitter, projektmøder, corporate mødeadfærd etc.) til en mere udflydende og kollektiv opgaveløsning, hvor fremdriften i selve opgaven bliver central og i mindre grad de positionerende artefakter. Afhængig af hvilken kultur teamet allerede har, vil dette få nogle teams til at blomstre yderligere, mens andre vil blive udfordret. For det er dét, kulturen gør: Når proces og struktur ikke slår til, er en sund kultur limen, der får teamet til at hænge sammen.

En god teamkultur opstår ikke bare af sig selv. Den skal ledes og leves. Hvis teamet vil arbejde med kulturudvikling for at være i stand til at tilpasse sig nye omstændigheder, skal nye vaner, rutiner og ritualer implementeres og trænes. Og det skal ledes.

Når du som leder vil udvikle kulturen i et team, kan du med fordel stille dig selv disse tre spørgsmål:

  • Hvad skal være kendetegnende for kulturen i teamet?
  • Hvor langt er teamet fra denne kultur i dag?
  • Hvilke vaner og rutiner skal vi træne for at opnå den ønskede kultur?

 

3. Empower teamet

En tid som denne, hvor størstedelen arbejder hjemmefra, kræver høj grad af selvledelse. Og i selvledelse ligger også empowerment. Som leder skal du have tillid til, at teamet kan løse opgaven. Du skal ikke kontrollere teamet, men give høje frihedsgrader og samtidig sikre alignment med den retning, virksomheden som helhed bevæger sig i.

Det kræver dog, at alle i teamet har tilstrækkeligt kendskab til retningen, har de nødvendige faglige kompetencer til at løse opgaven, og at du som leder giver de rigtige rammebetingelser. Teamet skal have forudsætninger for at sikre succes uden at være afhængige af andre – eller dig som leder. På den måde undgår du også at blive flaskehals og potentielt sænke processen. I krisetider er hastighed vigtigt, og det opnår du ved at sikre empowerment i teamet. Eksempelvis skal teamet have adgang til ressourcer uden at skulle have godkendelse først og have mandat til at træffe beslutninger inden for rammen.

Hvis der er behov for at arbejde med empowerment af teamet, er det en god idé som leder at tage stilling til følgende:

  • Hvilke ressourcer stiller jeg til rådighed for teamet?
  • Hvilket beslutningsmandat giver jeg teamet?
  • Mangler der fagkompetencer i teamet for at kunne løse opgaven – og i så fald hvilke?

 

4. Sikr sund feedback

High-performing teams har en sund feedbackkultur. Det er hér, læring opstår. Når vi skriver feedbackkultur, mener vi grundlæggende teamets løbende drøftelser af, hvordan de performer som team. I en tid, der kræver omstillingsparathed, er en god feedbackkultur særligt vigtig. De teams, der allerede har det for vane, klarer krisen bedre.

Hvis man ikke allerede har en sund feedbackkultur, kan det være en idé at lave en struktur for at hjælpe det på vej. Du kan som leder skele til agile teams, der arbejder med begrebet ’retrospectives’. Her evaluerer teams systematisk og frekvent egen performance ud fra på forhånd definerede målsætninger. Det kræver også, at der løbende måles på teamets performance.

Rigtigt mange teams glemmer denne metadrøftelse, og mange ledere glemmer at tage del i den. Ved at etablere en fast struktur for feedback kan du også understøtte en kultur for feedback. Ikke blot inden for teamet selv, men også til andre teams, den øverste ledelse og kunderne.

For som leder at sikre sund feedback i teamet så reflektér over følgende:

  • Hvordan og hvor ofte måler vi teamperformance?
  • Hvornår drøfter vi de løbende målinger, og hvordan bruger vi dem til udvikling?
  • Hvordan træner vi mundtlig feedback, som er dialogisk og udviklingsorienteret?

 

5. Byg en klar struktur

Sidst, men ikke mindst, er det afgørende, hvilken struktur man har for sit teamarbejde. Hvilken governance er der omkring teamet? Hvilke systemer bruger teamet? De teams, der har været vant til (eller sågar haft regler om) kun at kunne arbejde sammen ved at mødes fysisk hver dag kl. 8-16, har haft vanskeligt ved at omstille sig til digitale platforme under coronakrisen. Andre teams, som har højere digitale modenhedsniveauer, har derimod klaret sig væsentligt bedre.

Det er et vigtigt element i at være et resilient team, at man formår at arbejde sammen fra distancen og besidder kompetencerne til det i teamet. Derudover skal man nødvendigvis også have de rette digitale værktøjer til at kunne gøre det, så man ikke bliver slået helt ud af kurs i situationer som denne. Som leder er det vigtigt at tage stilling til:

  • Hvilken systemunderstøttelse har teamet behov for?
  • Har teamet de nødvendige værktøjer i dag, eller skal der investeres i yderligere?
  • Er der behov for kompetenceudvikling af nogle teammedlemmer for at de kan benytte værktøjerne – i så fald hvilken?

Disse fem nedslag er ikke en udtømmende liste, men udvalgte vigtige opmærksomhedspunkter at have for øje som leder. Det er ikke nemt at bygge op i krisetider, og derfor er det yderst relevant at træne og opbygge kompetencer i din organisations teams, når det går godt – og tage ved lære af de krav, som coronapandemien sætter til jeres team. Det vil øge jeres performance generelt – og samtidig sætte jer i stand til at komme styrkede igennem den næste krise.