da en

Generationsskiftets udfordringer

Familieejerskab er den mest dominerende ejerskabsform i Danmark – og med god grund. Forvaltes familie og virksomhed hensigtsmæssigt, kan det give spillerum til at udvikle robuste og fleksible virksomheder, der har mulighed for at træffe langsigtede beslutninger uden aktionærer i haserne. Mange familievirksomheder står imidlertid lige nu over for en central udfordring: generationsskifte og dermed ledelsesskifte. Denne artikel sætter fokus på udfordringer og løsninger, herunder familieforfatning og overgang til fondseje.

60.000 danske familieejede virksomheder

Familieeje er den mest dominerende ejerskabsform i både verden og Danmark. Herhjemme eksisterer ca. 60.000 familieejede virksomheder, heriblandt LEGO, Grundfos, Danfoss og JYSK.

Familievirksomheder kan defineres på tre måder, der tager hensyn til hhv. ejerandele, involvering og generationsskifter. Essentielt er ét træk, når man vurderer, om en virksomhed er en familievirksomhed: Hvis familien vurderer, at virksomheden er en familievirksomhed, er det som regel korrekt. Flere studier har konkluderet, at familiens dominerende ejerskab og dybe engagement i virksomhedens ledelse og drift er to centrale punkter i definitionen af familievirksomheder.

Familier er baseret på følelser. Medlemmerne er bundet af dybe bånd og forhold, og de lægger ofte stor vægt på langsigtet loyalitet og omsorg for familien. Den langsigtede loyalitet og omsorg udmønter sig gerne i færre forandringer for at beskytte familiens ligevægt og traditioner.

 

Generationsskiftet øger kompleksiteten

Den familieejede virksomheds største udfordring er generationsskiftet. Over tid kan kontrol/ejerskab blive spredt på flere hænder, hvilket udfordrer den familieejede virksomhed på lige netop det, der oprindeligt var dens force.

Den familieejede virksomheds indefra kommende udfordringer varierer over tid, men vedrører ofte overdragelse af kontrol/ejerskab. Jo flere efterkommere per generation, des større udfordring. Men det er ikke kun antallet af mulige arvtagere, der kan påvirke kompleksiteten. Også deres færdigheder, uddannelse og lyst til at overtage virksomheden påvirker.

Generationsskifte

De første tre stadier for en familieejet virksomhed er: i) Stifteren, ii) Søskendepartnerskabet, iii) Fætter-kusine-sammenslutningen. Det er afgørende, at ejerkredsen er i stand til professionelt at diskutere potentielt svære emner som bl.a. generationsskifte rettidigt.

Familieejerskabets udfordringer over tid

Ti tegn på usund familievirksomhed

Familievirksomhedernes udfordringer kan være sunde at gennemgå og, ikke mindst, at finde løsninger på i familien. Men der er også risiko for, at udfordringerne vokser sig store og potentielt påvirker virksomheden i en usund retning. Familievirksomheder er ikke partout sunde organisationer, og det er essentielt, at ledelsen foretager et helbredstjek for at tilsikre, at usunde egenskaber håndteres. Nedenfor listes ti indikatorer, der kan bruges til at diagnosticere familievirksomhedens sundhedsgrad.

Ti tegn på en usund familievirksomhed:

  1. Ringe kommunikations- og konflikthåndteringsevner
  2. Manglende tillid familiemedlemmerne imellem
  3. Familiens fælles mål og værdier er uklare
  4. Uklar rolle- og ansvarsfordeling
  5. Mangel på retning og meningsfulde strategiske planer
  6. Mangel på tilstrækkelig ekspertise (familien prøver at løse alt)
  7. Manglende gennemtænkt efterfølgerplanlægning
  8. Familieproblemer påvirker virksomhedens problemer (og vice versa)
  9. Grænserne mellem arbejde og familie er uklare
  10. Bestyrelsen er reelt ikke-fungerende

De ovenstående indikatorer kan alle håndteres, men det kræver, at familien tør tale åbent om styrker og svagheder.

 

Fire centrale familievirksomhedsmodeller

Familiens bidrag og begrænsninger bør altid afspejles i forretningsmodellen for familievirksomheden. De unikke bidrag til virksomheden kan dække over specifik teknisk viden, værdier og ideologi, som kan give en fordel for bl.a. styring af virksomheden.

Familieejerskabets begrænsninger for virksomheden kan være adgang til kapital eller mangel på familiemedlemmer med rette ledelsesressourcer/kompetencer.

Når begrænsningerne er mange, er betingelserne for familievirksomheden ringe, og de to modeller i venstre side nedenfor ses derfor sjældent. Spredt ejerskab og professionel direktør anses for værende exit-modellen; der er nu mindre ræsonnement for at opretholde familievirksomheden som familievirksomhed. Er begrænsningerne derimod få, er ræsonnementet for modellen godt.

Den klassiske familievirksomhedmodel har familieejerskab og en familiedirektør. Mange store virksomheder har imidlertid udviklet sig til en sådan størrelse, at en professionel direktør udefra er det bedste match; ofte vil det være tilfældet, når tredje generation er nået.

Nedenfor listes fem spørgsmål til afklaring af niveauet for hhv. familiens bidrag og familieejerskabets begrænsninger:

  1. Hvilke unikke bidrag medfører familieejerskabet?
  2. Hvad gør vi for at fastholde, beskytte og udvikle de unikke bidrag?
  3. Hvordan kan vi overføre dem uden for familien, hvis der er behov?
  4. Hvordan kompenserer vi for de begrænsninger, som familieejerskabet påfører virksomheden?
  5. Kan vi vende begrænsningerne til en styrke?

Ofte ændrer niveauet for hhv. bidrag og begrænsninger sig over tid, som virksomheden udvikler sig.

 

Fordele og ulemper ved fondseje

Med udgangspunkt i ovenstående fire virksomhedsmodeller kan det for mange velvoksne familievirksomheder være relevant at diskutere muligheden for overgang til fondseje.

De to primære fordele ved fondseje er muligheden for langsigtet virksomhedsledelse og skatteincitamentet.

Fordelene ved fondseje ift. langsigtet overlevelse er: i) Virksomheden undgår at blive spredt på mange hænder, ii) Virksomheden undgår pres fra investorer, iii) Sammensætning af bestyrelsen kan tage hensyn til familiemedlemmernes kompetenceniveau (eller mangel på samme).

Skatteincitamentet for fondseje indebærer: i) Mulighed for videreførelse af virksomheden uden nævneværdig beskatning af arv, ii) Ejerkredsen kan forblive koncentreret, iii) Familiens kontrol kan (i stor udstrækning) opretholdes, iv) Mulighed for fradrag i forbindelse med uddeling af legater.

Der eksisterer imidlertid også ulemper ved fondseje-strukturen. De to største relaterer sig til hhv. risiko og governance.

Risiko forstås ved dels manglende pres på ejerne, dels begrænset mulighed for kapitalopbygning. Governance-ulempen findes ved: i) Selvsupplerende bestyrelser, ii) Potentiel uklar fordeling af roller og ansvar mellem familie, fond og virksomhed, iii) Den tidligere hovedejer kontrollerer ikke længere virksomheden (eller midlerne).

 

Familieforfatning

En familieforfatning er en formulering af familiens principper, som gengiver familiens kerne-værdier, vision og forretningsmission. Forfatningen definerer roller, sammensætning og strukturer for virksomhedens ledelsesorganer. Familieforfatningen (eng. family constitution) kaldes også familiegrundloven, men i modsætning hertil er familieforfatningen et mere levende dokument, der udvikler sig, efterhånden som familien og virksomheden udvikler sig.

Det primære formål med en familieforfatning er at skabe et fælles billede af virksomheden og interessenterne bag. Forfatningen udstikker generelle principper, kerneværdier og en vision samt en mere praktisk guide til at lede forretningen. Ved at have en familieforfatning sikres det, at medlemmerne klædes på til at kunne forebygge eller håndtere konflikter samt sikre højt engagement og dedikation ved at involvere familiens medlemmer.

Familieforfatningens form og indhold varierer som oftest fra virksomhed til virksomhed afhængigt af familiens størrelse, udviklingsstadie, involveringsgrad mv. En typisk forfatning vil dog altid indeholde principielle holdninger til følgende emner:

  • Familiens kerneværdier, vision og forretningsmission
  • Familiens institutioner, herunder familieforsamling, familieråd, uddannelseskomité mv.
  • Bestyrelse (og evt. advisory board)
  • Topledelsen
  • Autoritet, ansvar og relationer mellem familie, bestyrelse og topledelse
  • Politikker vedrørende vigtige familiespørgsmål, som fx familiemedlemmers ansættelse, overgang af aktier, efterfølgerplanlægning i topledelsen mv.

Det er imidlertid langt fra alle familievirksomheder, der har en formel familieforfatning. Oftest forefindes et uformelt sæt af regler og vaner, som definerer rettigheder og pligter, hvad der er rigtigt og forkert samt en forventningsafstemning mellem familiens medlemmer og andre ledende organer. Efterhånden som familien forgrener sig, bliver det stadigt vigtigere at udvikle en skriftlig og formel forfatning, som deles af alle familiemedlemmer.

Samspil i familieejede virksomheder-05

Familieforfatningen er et levende dokument, som udvikler sig efterhånden som familien og virksomheden udvikler sig. Som en konsekvens heraf er det nødvendigt med regelmæssige mellemrum at opdatere familieforfatningen for at reflektere eventuelle forandringer i familien og/eller i virksomheden.

Eksempel på indholdsfortegnelse i en familieforfatning:

  • Baggrund og formål
  • Referenceramme (familievirksomheden)
  • Familiens SWOT
  • Familiens mission, vision og værdier
  • Principper for langsigtet ejerskab
  • Principper for ledelse – bestyrelse og topledelse
  • Familiens tilknytning
  • Principper for løsning af splid

 

Familiens rådgivere

Ofte benytter familievirksomheder sig af rådgivere i forbindelse med håndtering af både familie og virksomhed. De stærke familievirksomheder bruger rådgivere, inden det går galt. Andre må til tider sande, at der kan blive behov for inddragelse af enten juridiske rådgivere, psykologer eller strategikonsulenter.

Baggrunden for rådgiveren er ikke afgørende – oftest er det vigtigste, at det er en rådgiver, der forstår hensynet til både familiens og virksomhedens tarv.

Det er essentielt, at familievirksomhedens rådgiver(e) tør stille de ubehagelige spørgsmål og kan hjælpe med at afklare spørgsmål som: ”Hvad vil være godt for hhv. virksomhed og familie?”, ”Hvordan skal familien være repræsenteret – og hvorfor?”, ”Hvilke krav skal der stilles til familiemedlemmer?” og ikke mindst: ”Hvad er et familiemedlem?”.

Sidstnævnte er sjældent så ligetil, som det måske umiddelbart lægger op til. Familien skal tage hensyn til svigerbørn, bonusbørn mv., og disse afklaringer går altid bedst, INDEN der er opstået en sag.