da en

Fusioner som løftestang for lønsom vækst

Det er velkendt, at mere end 70% af fusioner og opkøb ikke realiserer den forventede værdi. Én væsentlig årsag bunder i selektionsprocessen, hvor stærke overvejelser om det langsigtede strategiske formål ofte undervurderes på bekostning af operationelle effekter.

En fusion* skal gerne betyde synergi, og flere topledere bruger ofte udtrykket, at 1+1 skal give 3 – ja, i virkeligheden gerne 4. Hvis vi blot sammenlægger to virksomheder er 1+1 lig med 2. Når vi høster synergier, giver regnestykket 3. Og når vi bl.a. gennem det strategiske arbejde med visionen for fusionen og investering i integrationen får skabt en helt ny virksomhed, giver 1+1 pludselig 4.

*Når vi bruger begrebet ‘fusion’ i denne artikel, rummer det også opkøb

Typen af fusion bestemmer integrationsniveauet

Den typiske tilgang til fusioner bunder i præmissen om, at 1+1 som minimum skal give 3 ud fra de synergier, der er ved at slå to virksomheder sammen. Afhængig af forretningsmodeller og ressourcer, så er den mulige værdiskabelse (og faldgruber) ved fusioner ofte tæt forbundet med typen af fusion og det afledte integrationsperspektiv.

I horisontale fusioner, hvor sammenlignelige selskaber går sammen, er der således ofte mulighed for høj integration af ressourcer, processer, produkter, kunder og evt. kulturer.

Modsat i konglomerat-lignende tilfælde (typisk opkøb og evt. med kapitalfonde involveret) er basis for integration lav, og fokus er i stedet ofte på effektivisering og/eller skalering.

Figur 1: Typer af fusioner

Fusionen skal skabe værdi

Det er afgørende, at en fusion leder til større værdiskabelse. Når vi siger, at 1+1 skal give mere end 2, er der typisk tre primære løftestænger:

  1. Bedre investeringsmiljø og udnyttelse af ressourcer og aktiver
  2. Lavere omkostninger
  3. Mulighed for højere værdiskabelse og evt. priser

Figur 2: Tre logikker for fusionsværdi

Opgaven lyder banal, men succes afhænger både af stærke strategiske overvejelser  før en handel, rette pris i tilfælde af et opkøb samt en stærk tilgang til integration, der ligeledes er afgørende.

Figur 3: Succesfaktorer

I mange fusioner og opkøb er fokus stærkt på de operationelle synergier, når ressourcer kan anvendes bedre og mere effektivt og med reduktion af unødige organisatoriske lag. Det danner udgangspunktet for, at 1+1 kan give 3.

Langsigtet strategisk formål som ultimativ løftestang

Stræben efter at realisere, at en fusion kan give 4, kræver et stærkt strategisk formål med potentiale for en transformation af forretningsmodellen. Det er en mere krævende og ofte mindre anvendt tilgang, da effekter i højere grad realiseres på den lange bane.

Det starter med grundige overvejelser om, hvad vi ‘sammenlægger’ af forretningsmodeller, værditilbud, profitlogik, struktur/kultur og ressourcer. Er det et mere transaktionelt opkøb, hvor vi fortsætter ud af samme tangent som før? Eller skaber vi en helt ny virksomhed, der kan redefinere markedspositionen?

Figur 4: Tilgange til fusioner

Når selskaber vælger sidstnævnte transformative fusionsvej, så er det en krævende opgave med drift, kultur og ejerstrukturer som typiske centrale forhindringer.

Fusioner forbliver en væsentlig strategisk løftestang for at sikre de nødvendige styrkelser af markedspositionen. Selvom transaktionelle cases kan skabe stor værdi og tilskyndes, så er det centralt for topledelser i højere grad at overveje de strategisk transformative cases. Dette forstærkes særligt i brancher, hvor den næste store spiller kan skabes fra en garage og gøre etablerede virksomheder utilstrækkelige på få år.

Fusioner bør således være en del af de strategiske overvejelser i topledelsen. Hvis man fusionerer, bør det forankres strategisk på et niveau, hvor der er potentiale for, at 1+1 giver 4.