da en

Fremtidens fagforening og a-kasse

Hvad er fagforeningerne og a-kassernes samfundsrolle og primære opgave? Hvordan skabes relevante og værdiskabende medlemsoplevelser? Og hvordan skabes organisationer med høj eksekveringskraft? Vi kommer med vores bud.

I de seneste 15 år er medlemsgrundlaget for fagforeninger og a-kasser skrumpet. Arbejdsmarkedet er under hastig forandring med flere freelancere og nye typer af jobs, mens flere fra de yngre generationer vælger fagforening og a-kasse fra.

I samme periode er konkurrencen blevet hårdere. De traditionelle fagforeninger har i stigende grad været udfordret af de gule, som er lykkedes med at øge deres medlemstal. Udvikling af ydelser og klare fordele har ligeledes været i fokus for at sikre en stærk konkurrenceevne.

For nogle faglige organisationer suppleres kerneydelsen således med brede forsikringsprodukter, pension, kurser, uddannelse, rådgivning fra psykologer og sundhedskonsulenter mv. I modsætning er spillere med et snævert værditilbud og fokuserede ydelser orienteret mod sikring af høj effektivitet og lave priser.

Sektoren mødes af nye forandringer i halen af coronakrisen

COVID-19 har skabt et midlertidigt grundlag for et løft i medlemsindtaget, og de faglige organisationer har oplevet et markant større antal nye medlemmer. Ledigheden forventes mindst at stige til niveauet under finanskrisen, men med langt hurtigere effekt.

Krisens fulde betydning for sektoren er svær at spå om. Medlemmers behov og adfærd vil ændres, mens konkurrencens styrke fortsat vil øges. Under krisen vil medlemmer i højere grad trække på de faglige organisationers services, og et øget aktivitetsniveau kan udfordre kvalitet og medlemsoplevelse.

Det stiller store krav til en tydelig retning for medlemsoplevelsen, stærk driftsstyring og agil eksekveringskraft. Afslutningsvist peger udviklingen ligeledes i retning af mulige fusioner for at sikre konkurrencedygtighed.

Behov for at gentænke sektorens værdiskabelse og relevans

Fagforeninger har spillet en vital samfundsrolle i at bidrage til vores stærke samfundsmodel. Kerneopgaven er løbende under udvikling for at sikre, at der leveres mere end blot forsikring.

Fokus har flyttet sig fra et sikkerhedsnet med passiv udbetaling af a-kasse til aktiv udvikling af medlemmers karriere og trivsel. Faglige organisationer skal sikre, at de er relevante, så de undgår medlemsfald, når coronakrisen er ovre.

Kravet til næste skridt i den strategiske ledelse handler således for ledelsen om at kigge fremad og forholde sig til den nye virkelighed, der er en oplagt anledning til at gentænke sektorens værdiskabelse og relevans.

Hvordan ser sektorens fremtidige strukturer, konkurrence og krav fra medlemmer ud? Og hvilke potentialer og trusler er mest relevante at forholde sig til?

Tre nøglespørgsmål til ledelsen

1: Hvad er samfundsrollen og den primære opgave?

Fagforeninger og a-kasser har potentialet til at forme fremtidens arbejdsmarked og udfylde en mere fremtrædende rolle i samfundet samt i arbejds- og privatlivet. Men de skal genopfinde de udfordringer, de vil give svar på – både kollektivt for samfundet og på individniveau.

Samfundet og sektoren er under udvikling, og risikoen ved at agere reaktivt er, at andre kommer i forkøbet, og at kerneydelsen mister relevans hos medlemmerne.

Udvikling af kerneydelsen er i høj grad præget af de medlemmer, man ønsker at være noget for og dén værdi, man ønsker at skabe for dem. Værdiskabelse starter med dyb indsigt i medlemmerne og deres behov. Dialog med medlemmerne er afgørende for at få denne indsigt.

Hvilke drømme og udfordringer har de i deres arbejdsliv? Hvilke ønsker og forventninger har de til deres fagforening og/eller a-kasse? Og hvad kan faglige organisationer gøre for at øge medlemmers tryghed, trivsel og udvikling i karrieren?

Disse spørgsmål giver indsigt i en række fælles grundbehov afhængigt af medlemssegmenter, og de medfører udvikling af forskellige fremtidige aktiviteter, ydelser og værditilbud.

2: Hvordan skabes relevante og værdiskabende medlemsoplevelser?

Stigende krav fra medlemmer og hård konkurrence skaber et behov for at sætte medlemmet og dets oplevelse i fokus. Bæredygtig vækst sker på et stærkt grundlag, når fokus er på at forbedre tiltrækning af nye medlemmer og reducere afgang.

En stærk vision og løfter for medlemsoplevelsen er første skridt på rejsen. Der stilles i stigende grad krav til gnidningsfrie og digitalt understøttede medlemsoplevelser, proaktivitet og relevans i vigtigste situationer i arbejdslivet samt individualisering af kommunikation og services.

I oversættelse af vision og kundeløfter bør organisationerne definere 3-5 relevante, værdiskabende og differentierende serviceprioriteter for vigtigste medlemsrejser, der tager sit afsæt i medlemmets kontaktpunkter med den faglige organisation.

Fokus for udvikling af medlemsrejser bør være på at sikre fast flow for dialog og at tilgængeliggøre support og værktøjer på tværs af fysiske og digitale kanaler. Sektoren skal være relevant til stede.

Succes kræver understøttelse af strukturen og kulturen. Strukturen understøttes bedst gennem få, stærke og medlemsvendte styringsmål, klar ansvarsfordeling og feedback loops. Kulturen understøttes gennem medlemsorienteret lederskab, et klart fælles sprog og stærk retningsanvisende adfærd for kontakten med medlemmet.

Eksempel på overordnede medlemsrejser for arbejdslivet:

3: Hvordan skabes organisationer med høj eksekveringskraft?

Flere faglige organisationer står over for eller er i færd med en gennemgribende transformation – enten strategisk, digitalt eller organisatorisk. En transformation består typisk af indsatser med karakter af marathons og sprints.

Marathons har fokus på langsigtede udviklingsprogrammer, der transformerer virksomheden mod fremtiden.
Sprints kan skabe hurtig værdi, men det er essentielt, at de iværksættes inden for klare rammer og er rettet mod langsigtet udvikling.
En agil organisation starter i den øverste ledelse, der har en vigtig rolle i løbende at prioritere indsatser, starte nye op og stoppe dem, der ikke skaber den forventede værdi.

Her hjælper en klar strategi med at prioritere mål og indsatser. En ledelse, der går forrest i at skabe en stærk understøttende kultur med stærke værdier til at guide agil adfærd, er ligeledes afgørende.

Organisering i agile teams fokuserer på:

  1. Decentralt mandat
  2. Tværorganisatorisk samarbejde
  3. Medlemsinvolvering
  4. Hurtige sprints

Sprintteams sikrer øget eksekveringskraft og har fokus på test af nye løsninger og hurtig læring. Agile teams kan med fordel organiseres som en del af driften, og ved direkte at involvere medlemmer tages der afsæt i ”udefra og ind”-behov, og tests foretages billigt, hurtigt og nemt.

Seks centrale sprintprincipper

Involvér medarbejdere i at gøre noget anderledes med små hurtige skridt


Agér hypotesedrevet for at be- eller afkræfte testdesignet


Test billigt, hurtigt og nemt før skalering (tænk stort – start småt – skalér hurtigt)


Løbende læring baseret på både kvalitativ og kvantitativ data


Tænk ”ude fra og ind” gennem medlems-involvering før, under og efter test


Test som en del af driften over 2-4 uger, hvorefter det enten skaleres eller lukkes