da en

Forandringsledelse: Husk den menneskelige transition

En transition er den indre menneskelige tilpasning, som igangsættes, når en forandring indtræffer. Hvis du som forandringsleder ikke har fokus på denne transition og herunder individuelle følelser og holdninger, vil du ganske enkelt ikke nå de mål, du har sat dig. Det er her, mange forandringsledere fejler, fordi de ikke får skabt et overblik over de mennesker, der er påvirket af eller kan påvirke forandringsprocessen, og derfor ikke er forberedt på det, når reaktionerne kommer, eller resultaterne udebliver.

Forandringens individuelle perspektiver og dimensioner kan være svære at forudse. Den fysiske eller organisatoriske forandring er måske sjældent det store problem, men de individuelle betydninger, følelser og konsekvenser, der er forbundet med forandringen, kan være det. Mennesker er måske ikke imod forandring som sådan, men de kan være imod tabet af status, ændringer i deres generelle situation, rettigheder, muligheder og tilhørsforhold.

Hvad er det, der sker, når en forandring finder sted? I den klassiske forandringshistorie når lederen frem til en erkendelse af, at en forandring er påkrævet. Forandringen er dermed et udslag af en uholdbar nuværende situation, af ønsket om en fremtidig forbedret situation eller måske en kombination af begge.

For medarbejderne forholder det sig typisk anderledes, og oplevelsen vil ofte være modsat. I de fleste tilfælde vil medarbejderne, som er stillet over for forandringer, have en tendens til at se på det gode i den nuværende situation. Samtidig vil mange medarbejdere begynde at fortolke en fremtid, som ingen endnu kender. De er bekymrede over, hvad forandringen betyder for dem. Det er en fuldstændig naturlig reaktion hos mennesker, at de er mest optaget af konsekvenserne og derfor ikke er i stand til at opfatte eller forstå formålet med og visionen for en forandring.

Som forandringsleder skal du derfor tænke på, at det sjældent er tilstrækkeligt at kommunikere en forandring én gang til alle. Mange fejlslagne forandringer skyldes underkommunikation, og det er derfor vigtigt, at forandringen kommunikeres gentagne gange og på forskellige måder.

Nedenstående figur viser den typiske forskel i det fokus, der anlægges på forandringen, afhængigt af om man igangsætter forandringen eller skal følge den. Vi har haft stor glæde af at bruge figuren til styregruppemøder, hvor vi italesætter status på forandringsprojektet, og herunder hvad der er vigtigt for både ledere og medarbejdere.

 

Fokusér på både ydre og indre forandringer

Forestil dig, at en virksomheds ledelse af forskellige årsager ønsker at flytte arbejdsdagen en halv time frem. Herregud, en halv time, hvad forskel gør det?

Medarbejderen er optaget af, hvad forandringen betyder for dagligdagen og for livet. At møde en halv time tidligere kan betyde, at daginstitutionen endnu ikke er åben, så der ikke er pasning til børnene, at bussen ikke kører eller passer sammen med videre transport, at man plejer at køre på arbejde med sin partner, men det nu ikke længere lader sig gøre, og så videre.

Eksemplet tydeliggør, at en lille forandring kan have stor betydning. Man kan sige, at lederen påfører en organisatorisk forandring men det, som medarbejderen forstår, er betydningen af den organisatoriske forandring.

Forandringslederen opfatter forandringen som situationsbestemt. Det kan være en ny beliggenhed, en ny leder eller en ny politik. Det er det, vi sætter ord på og kan iagttage udefra; det er en ydre forandring. Medarbejderne oplever samtidig en indre forandring eller ændring, der er psykologisk, og som det enkelte menneske helt naturligt må gennemgå for at komme overens med en ny situation.

Det drejer sig ikke alene om at ændre strategier, strukturer og systemer, men også om at arbejde med en vedvarende eller grundlæggende forandring, hvilket vil sige at ændre den tænkning, den kultur og de holdninger, der frembringer disse strategier, strukturer og systemer.

Det er af afgørende betydning, at du på forhånd forholder dig til disse ydre og indre forandringer. Det er forandringslederens opgave at vurdere, hvem der bliver påvirket og hvordan, samt at tage stilling til, hvilke foranstaltninger der skal gennemføres for at understøtte eller modvirke dette.

 

Forhold dig til de vigtigste interessenter

Interessentledelse fortolkes ofte i en primær retning af eksterne interessenter, men netop i forbindelse med ledelse af forandringer er det vigtigt, at man ikke skelner mellem interne og eksterne interessenter, men først og fremmest forholder sig til de vigtigste. Det vil sige både dem, der påvirkes, og dem, der høster eventuelle fortjenester.

I den forbindelse er det også hensigtsmæssigt at afdække de væsentlige interessenter blandt de afledte forandringer. Det ses desværre, at væsentlige interessenter, der først rammes af en af dominobrikkerne længere nede i rækken, overses og efterfølgende skaber afgørende træghed og modstand mod forandringen.

Når vigtige interessenter skal identificeres, skal man undgå at betragte dem i for store puljer. Eksempelvis skal man i en produktionsvirksomhed undgå at betragte og arbejde med produktionsmedarbejderne som én stor interessent, hvis det nu faktisk er natholdet på produktionslinje B, der er den afgørende opinionsdanner. Man skal passe på med ukritisk at forveksle roller med interessenter.

I politiske og magtorienterede miljøer er det afgørende at have kendskab ikke kun til holdninger, men også individer og konstellationer. Denne viden får man ikke ved skrivebordet. Forandringslederen skal indgå i og skabe de netværk, der kan afdække den slags forhold.

Det kan virke som en selvfølge, at du forsøger at sætte dig i andres sted, når du arbejder med forandringer. Men god forandringsledelse adskiller sig netop fra den knap så gode ved, at forandringslederen ikke kun forholder sig til, hvordan interessenter vil reagere, men også planlægger og gennemfører handlinger, der styrker og/eller modvirker disse indre og ydre reaktioner.

Forandringsledelse skal ses som en række relationer og sammenhænge, hvor alle afgørende elementer enten bidrager til forandringens succes eller neutraliseres. Men man kan ikke forvente, at alle interessenter umiddelbart bakker op og arbejder for en forandring, som de ikke forstår rationalet eller omfanget af, med den hastighed, der er nødvendig.

Derfor skal du tænke forud og på vegne af interessenterne spørge:

  • Hvem bliver påvirket?
  • Hvordan vil de blive påvirket?

Herefter skal du beslutte, hvilke handlinger der skal igangsættes for at lede de forskellige interessenter, som påvirkes af forandringen.

 

Forstå hvordan forandringen påvirker interessenterne

Tabellen nedenfor viser eksempler på roller, som bliver påvirket af en forandring, og beskriver hvordan. Eksemplet tager udgangspunkt i en større fusion mellem to offentlige organisationer i sundhedsvæsenet og er blot et uddrag af de interessenter, der påvirkes af fusionen. Tabellen er et af dine vigtigste værktøjer, og punkterne skal afklares i begyndelsen af en forandringsproces.

Det er klart, at ikke alle forandringer kan offentliggøres på forhånd, men det er alligevel forholdsvis simpelt at få adgang til svarene på ovenstående punkter. For at forstå, hvordan interessenter påvirkes af en forandring, kan spørgeskemaerne nedenfor benyttes – enten direkte til interessenterne eller som et rammeværktøj for dig som forandringsleder.

Når du bruger værktøjet sammen med interessenten, skal du forberede dig ved at sætte dig i interessentens sted og finde eksempler på, hvad forandringen kan betyde for personen, herunder fordele og ulemper samt input til, hvordan ulemperne kan håndteres.

Den bedste timing for en sådan session vil ofte være, lige efter at forandringsvisionen er blevet kommunikeret, og det vil typisk kun være med et udvalg af nøgleinteressenter.

Effekten vil ofte være, at interessenten begynder at forholde sig til forandringen og herefter stille og roligt begynder at handle. Derudover får du synliggjort, at det er okay at tale om forandringen.

Spørgeskemaerne kombinerer både kvalitative og kvantitative spørgsmål. Brug dem som inspiration til at udvælge de spørgsmål, der er mest relevante for din forandring. Det er vigtigt, at du noterer svarene på spørgsmålene, og du kan med fordel bruge dem som en del af din interessentledelse i processen.