da en

Family Governance i den familieejede globale virksomhed

Interview med Peter Mads Clausen og Niels Bjørn Christiansen. Peter Mads Clausen er bestyrelsesformand for Bitten og søn af Danfoss-stifteren, Mads Clausen, hvis Fond er hovedaktionær i Danfoss A/S. Niels Bjørn Christiansen er administrerende direktør & CEO for Danfoss A/S.

Direktør i et primært fondsejet selskab domineret af en familie

Mange danske virksomheder er familieejede. Ofte fordi en pionér – eller som vi kalder det i dag – en entreprenør har en idé, en særlig kompetence og en vilje, som bliver til fødslen af en virksomhed. Sådan var det også, da Mads Clausen i 1933 grundlagde Danfoss i Nordborg.

 

Præmisserne er de samme

Niels Bjørn Christiansen er administrerende direktør for Danfoss. Han siger om sin egen rolle:

I udgangspunktet er rollen jo ikke væsentligt forskellig fra at være direktør i en børsnoteret virksomhed eller for den sags skyld en kapitalfondsejet virksomhed. Langt hovedparten af min tid går med at drive forretningen. Det vil sige at skabe resultater gennem en global organisation, og det er stort set samme øvelse uanset ejerskabsform.

Man skal ikke forestille sig, at der gælder andre prioriteter fordi virksomheden er familieejet. Vi driver virksomheden på de samme præmisser som fx et større børsnoteret selskab, og der er ikke den store forskel i det praktiske arbejde.

En forskel er naturligvis, at hvis jeg var leder af en børsnoteret virksomhed, så ville jeg bruge tid på hvert kvartal at være på 14 dages rundrejse for at mødes med analytikere, som indirekte repræsenterer den brede ejerkreds og deres interesser.

 

Fondsmøder og familiemøder

Til gengæld har vi mere direkte kontakt med vores ejere gennem fondsmøder og familiemøder. Det er altid en direktørs rolle at sørge for, at ejeren – den ultimative beslutningstager – er opdateret på, hvor forretningen er henne, og direktøren er på linje med, hvad ejeren gerne vil have. Det kan jo ikke nytte noget, at jeg fokuserer på en ting, hvis ejeren ønsker noget helt andet.

Effekten er lidt den samme, men hos os hedder det altså familiedage, hvor jeg og direktionen stiller op og fortæller om virksomhedens situation og udfordringer, om hvad der går godt, og hvad der er svært. Det er ikke et bestyrelsesmøde, men det er et familiemøde, hvor vi jo faktisk har deltagere med i alderen fra 10 til 97 år.

Deltagerne har meget forskellige forudsætninger og det stiller naturligvis krav til vores formidling, for vi skal give alle en god fornemmelse for, hvad vi laver.

Interviewer: Hvad er så konsekvenserne, hvis vi sådan bevæger os udover det mekaniske?

 

Langsigtede beslutninger

Niels Bjørn Christiansen: Det er jo, at jeg føler vi bedre kan tage lidt mere langsigtede beslutninger. Man kan jo lave en forretningsplan for det ene, det andet og det tredje. Man kan også analysere sig langt frem. Når man så har gjort det, så ligger der altså også en mavefornemmelse omkring, om vi vil det eller ej.

Forretningsplaner kan vise sig at være rigtige – og de kan vise sig at være forkerte. Det gælder uanset, om man er ejet på den ene eller den anden måde. Forskellen kan bestå i, at vi kan træffe beslutninger, der rækker lidt længere frem – hvis vi har enighed mellem direktion, bestyrelse og ejer.

 

Governance-strukturens vigtighed

Det er nemmere at opnå fælles fodslag, hvor vi kan stå skulder ved skulder og sige, at det er det, der gælder. Det er en af fordelene ved familie-/fondsejerskabet.

Teoretisk set kan det selvfølgelig være en ulempe, hvis medlemmer af familien har forskellige prioriteter. Det er vi ekstremt opmærksomme på og har derfor en god governance-struktur. Vi sikrer enighed gennem bestyrelsen, som er det forum forskellige synspunkter diskuteres og brydes i.

Samspil i familieejede virksomheder-05

 

Skillelinjen går mellem virksomhed og fond

Selvom jeg som direktør refererer til en bestyrelse, drøfter jeg selvfølgelig ofte ting med fondens formand som repræsentant for vores ejer.

I andre ejerskabsmodeller er der større afstand mellem ledelsen og ejerne, der normalt kun inddrages, hvis der skal træffes store beslutninger om refinansiering eller rekapitalisering.

Her er vi mere koordinerede omkring det og har selvfølgelig en struktur, hvor der er en sammenhæng mellem fond og virksomhed. Men samtidig har vi fået en mere rendyrket opdeling, hvor virksomheden drives for sig, og Fonden agerer efter sin fundats og støtter forskellige formål med de penge der løbende udloddes fra forretningen.

På den måde undgår vi at blande forretningsmæssige og ikke forretningsmæssige beslutninger sammen. Udvidelse af en fabrik besluttes i virksomheden, mens støtte til for eksempel et universitet i Sønderborg foregår i regi af Fonden.

Vi har fundet en god model, hvor vi sikrer en sund forretningskultur i virksomheden, hvor vi fokuserer på netop forretning, og hvor Fonden så kan fokusere på andre områder.

 

Fondens rolle

Peter Mads Clausen siger om Fondens rolle: Fonden blander sig ikke i den daglige drift overhovedet. Vi følger naturligvis udviklingen, da Danfoss udgør langt hovedparten af vores økonomiske grundlag, men ansvaret for den direkte ledelse af virksomheden er direktørens og A/S-bestyrelsens – ikke fondsbestyrelsens. Men da Fondens formål er at støtte op om Danfoss i et og alt, har vi et behov for at være grundigt opdateret om planer og perspektiver.

Det betyder også, at vi bliver bedst muligt i stand til at foretage de investeringer og støtte de projekter, der er i lokalområdet, der samtidig styrker Danfoss. Det er typisk i forhold til infrastrukturen og den generelle attraktivitet af lokalområdet.

På den måde kan vi støtte Danfoss’ behov for at tiltrække de dygtigste medarbejdere. Vi støtter for eksempel op om at få havneområdet i Sønderborg gjort spændende og levende og agerer fødselshjælper for projekter rettet mod uddannelse, sport, kultur og kunst. Det er på den måde, vi mener, at Fonden kan gøre en forskel.

Niels Bjørn Christiansen: Der er jo ofte en positiv afsmitning på Danfoss, når fonden laver de ting, den gør. Det medvirker til at give mere troværdighed og styrke til Danfoss image, at vi har den opdeling.

Når vi er ude på markederne og møder vores konkurrenter og kunder, så møder vi dem i øjenhøjde, som en professionel virksomhed, der sammenligner og benchmarker resultater med dem på lige vilkår. Vi er ikke påvirket af, at vi har støttet et universitet eller andet. Det er Fondens bord.

Jeg tror at ved, at vi gør det på den måde, så bliver helheden stærkere, end hvis vi forsøgte at samle alt under ét. Og dén opdeling er blevet klarere de senere år.

 

Ejerskabets betydning

Peter Mads Clausen: Fonden bruger ikke sin indflydelse på den daglige forretning. Den er mere en støtte og forkæmper for virksomheden og lokalområdet. Fondens egentlige indflydelse på Danfoss kommer indirekte i og med, at det er Fonden, der kan afgøre, hvordan Danfoss A/S bestyrelsen sammensættes.

Det er på den måde, Fonden påvirker udviklingen i Danfoss. Det betyder, at Fonden kun indirekte har en indflydelse på væsentlige ændringer i ledelsen eller i strategien, den gør det gennem udpegningen af kompetente personer til A/S-bestyrelsen.

 

Pligt til at overvåge

Fonden har selvsagt en pligt til at overvåge, at bestyrelsen i selskabet udfører sin opgave på den bedst mulige måde, og i det usandsynlige tilfælde at det ikke er tilfældet, så har den derfor også en pligt til at gribe ind, ved fx at indkalde til en ekstraordinær generalforsamling. Det har heldigvis aldrig været nødvendigt, og det bliver det forhåbentligt heller aldrig.

 

Kultur og værdier

Interviewer: Der er en meget stærk Danfoss-kultur, så hvad sker der, hvis der pludselig kom en direktør, der pludselig kører på tværs af det hele?

Peter Mads Clausen: Det er helt klart en sag for bestyrelsen i selskabet, hvis det nogensinde skulle ske.

Niels Bjørn Christiansen: Hos os hænger kultur og forretning uløseligt sammen. Det ville være rigtig skidt, hvis vi undsagde de værdier og den kultur, vi har, fordi det var uforeneligt med at være en global succesfuld virksomhed. Hvis det var tilfældet, så havde vi nok en sværere situation og en nødvendig drøftelse.

Vores situation er, at vi står på en meget stærk platform. Det er klart, vi tænker alle sammen tilbage på Peters far, Mads Clausen som startede det hele, men Danfoss-kulturen har jo også bevæget sig. Familien Clausen, Fonden og Danfoss, følger jo med tiden, ellers kunne vi ikke være konkurrencedygtige.

Kulturen har bevæget sig i retningen af at blive mere global, hvad der ikke var lige så stort behov for i starten. Under andre ejerskabsformer er det måske mere ensidigt resultaterne og cashflow, der tæller. Vi tæller jo også resultater og cashflow, men vi gør det inden for rammerne af vores værdier.

 

Om at tegne selskabet og familien

Niels Bjørn Christiansen: Jeg tror, det er særligt vigtigt, at man som direktør i et selskab som dette, har forholdt sig til værdierne og vurderet, om værdierne passer med ens personlige værdier.

Jeg tror, det er meget vanskeligt at fungere som direktør i et familiedomineret selskab, hvis man grundlæggende er uenig i værdierne.

 

Talsmand for virksomheden

Peter Mads Clausen: Da min far levede, var det naturligvis ham, der tegnede firmaet.

I en årrække derefter var det ikke familiemedlemmer, der sad i stolen, indtil Jørgen (Jørgen Mads Clausen, red.) tog over som direktør, og han er nu formand for Danfoss A/S, mens det igen er en udenfor familien, der tegner virksomheden i det daglige. Familien tegner selvfølgelig også Fonden, hvor jeg i øjeblikket er formand. Men det er vigtigt, at der i det daglige er en person, der står som talsmand for virksomheden, og det vil altid være den adm. direktør.

På de mere brede linjer, hvor familien kan forventes at have et standpunkt, er det så bestyrelsesformanden og Fondens formand, der må tegne selskabet. Det er helt naturligt.

Interviewer: På den ene side har vi den professionelle globaliserede virksomhed og dens professionelle direktør. På den anden side har vi fonden, som beder direktøren om også at være den tydelige udadvendte repræsentant for fonden og dens værdier. Hvordan vil det være i praksis?

Niels Bjørn Christiansen: Når vi taler om de her ting, er der en forskel på, hvem der tegner virksomheden tydeligt ude i hele verden i alle vores forretningsområder, og hvem der tegner virksomheden i Danmark. Der er ingen tvivl om, at så væsentlig en virksomhed som Danfoss, der er ejet af en familie, har stor interesse og opmærksomhed fra den danske offentlighed – og mindre rundt omkring i verden naturligvis.

 

Samme platform

Peter Mads Clausen: Grundlæggende kan vi vel sige, at direktøren tager sig af forretningen og dermed også af de værdier, der ligger til grund for virksomheden. Det er værdier, Fonden deler med virksomheden, så der er ingen konflikt bygget ind i det. Det kan jeg heller ikke forestille mig, der vil være, hvis Fonden på et eller andet tidspunkt får et behov for at markere sig kraftigere i offentligheden.

Jeg synes, det er meget fint, at Niels kan varetage det samlede eksterne aftryk, hvor jeg selv og Jørgen sporadisk giver vores besyv med, men da det er den samme platform, vi arbejder ud fra, så er det helt uproblematisk.

 

God selskabsledelse

Interviewer: Hvad har været Fondens overvejelser på vejen hertil inden for de seneste år, hvor selskabskonstruktionen er justeret og der er kommet mere klare rollefordelinger?

Peter Mads Clausen: Vi følger naturligvis opmærksomt med i, hvad der er af anbefalinger og nye tendenser. Og professionaliseringen har vi det absolut godt med. Selvom det eksternt til tider kan være en smule svært at skille tingene ad, så mener jeg ikke, at vi har nogen problemer med det på de interne linjer.

Det er og bliver Danfoss, der driver virksomheden, mens Fonden har sin egen fundats og dermed støtter de formål, den er sat i verden for at støtte. Vi har arbejdet på, at de to bestyrelser langsomt men sikkert adskilles yderligere, så der er knap så stort et personsammenfald i forhold til, hvordan det historisk har været, og det er en naturlig udvikling i takt med, at vi har gjort det stadig mere klart, at Danfoss har ansvaret for driften og forretningen, mens Fonden tager del i ansvaret for udviklingen i lokalområdet.

Niels Bjørn Christiansen: For at sikre gode rammer for at drive Danfoss A/S efter sunde forretningsmæssige principper har det været fordelagtigt at adskille tingene, så det er tydeligt, at Danfoss A/S skaber værdi og genererer et cashflow, og i Fonden og familiemæssigt regi, kan man prioritere at understøtte virksomheden og lokalområdet på andre måder. Vi skal have klare linjer for at skabe den rigtige virksomhedskultur, som skaber gode resultater.

 

Betydningen for familien

Interviewer: Hvad betyder denne model for familien?

Peter Mads Clausen: For familien har det betydet meget, at vi er gået i gang med vores Family Governance-proces. Vi har i de senere år inviteret til familiemøder.

På den måde gør vi familiens medlemmer interesseret og uddanner dem i kulturen og værdierne. De skal jo også være bevidste om dem – og det sker jo kun, hvis de bliver involveret på et informeret niveau. I øjeblikket er det meget på informationsbasis. Senere bliver der forhåbentlig også plads til, at vi diskuterer prioriteterne.

 

Generelle udfordringer for familieejede virksomheder

Der vil være en større flok familie i tredje, fjerde, femte generation. Den vil blive meget mere diversificeret. Men det er ikke noget, der nødvendigvis skal drives tilbage i Danfoss.

Fonden skal stadig interessere sig for det, som Fonden har interesse i og som kan støtte op om Danfoss, og virksomheden skal stadig drives efter sunde forretningsmæssige principper.

I den model vil familiemøderne være en styrke. Og de tre familiemedlemmer der er i Fonden, har et særligt ansvar, da det er dem, der tegner Fonden.

Familieejerskabets udfordringer over tid

Den kommende udvikling

Interviewer: Hvad er de kommende udfordringer for Fonden?

Peter Mads Clausen: Det bliver vigtigt at følge udviklingen i værdierne og kulturen. Ikke kun fordi vi i familien forbereder os på det generationsskifte, der jo helt naturligt er ved at nærme sig, men også fordi der i Danfoss er sket en større udskiftning på mange pladser i ledelsen over de senere år.

Fonden må selvfølgelig interessere sig for og være opmærksom på de ændringer, der følger af sådanne ændringer. Der er mange eksempler på uheldige tilfælde, hvor ejerfamilien har haft svært ved at håndtere sine generationsskifter. Her har Fonden en vigtig rolle som stabiliserende faktor, og det er både Fonden og familien meget bevidste om.

Kilde: Bestyrelseshåndbogen, Søren Brandi & Steen Hildebrandt, Børsen Forum A/S, Børsens Ledelseshåndbøger, 2012.