da en

Energi i ledelsen er afgørende i krisetider

Efter et par historiske sæsoner med henholdsvis en tredje- og fjerdeplads i 3F Superligaen, blev sæsonen 21/22 en sæson til glemmebogen, eller i hvert fald en sæson, hvor det er værd at reflektere over hvad der gik galt. Vi har talt med adm. direktør i AGF Jacob Nielsen om, hvad der gik galt, hvad ledere i erhvervslivet kan lære fra fodboldens verden, og hvordan man leder en fodboldklub i krisetider.

H&B | Hildebrandt & Brandi, der har hovedkontor i Aarhus, har siden årsskiftet været sponsor i AGF. H&B er rådgiver for danske virksomheder, herunder i særdeleshed østjyske virksomheder, og har samtidig et tæt samarbejde med Aarhus Universitet, som historisk har været studiested for mange ansatte. I H&B møder vi af og til virksomheder i krise. Krisen bliver forstærket, hvis man ikke har overblikket eller man som ledelse er handlingslammet. I kriser kan man også opleve, at ledelsen gemmer sig i mødelokaler fremfor at investere i synlighed og åben kommunikation. Men hvordan forholder man sig til kriser?

”Man skal hele tiden sørge for at ledelsen har energien”

Ledelsen skal ud af mødelokalerne, være synlige og åbne i deres kommunikation. Ledelsen har et ansvar i forhold til at lykkes, og derfor er energi i ledelsen altoverskyggende, hvis man enten ønsker at opnå succes eller ønsker at komme ud af svære tider. Det har Jacob Nielsen erfaret efter den katastrofale sæson, som AGF havde i fjor.

Man skal hele tiden sørge for at ledelsen har energien. Og det er ofte tydeligt fra en cheftræner, der går forrest under kampene på sidelinjen med en nærmest fysisk udladning af energi. Det har Uwe på sidelinjen og det havde David også. Men til sidst var vi tappet for energi, fortæller Jacob Nielsen og fortsætter:

Det var verdensklasse, da David i sin tid kom med masser af energi, motivation og passion, og han stoppede en lang periode med dårlige resultater. Han kunne virkelig få holdet og holdets fans med sig”, fortæller direktøren, som fremhæver, at David Nielsen kom med det helt rigtige til AGF på det rette tidspunkt, og at der står kæmpe respekt om hans præstationer.

Energien var væk

”Vi oplevede, at sulten var væk. Efter to sæsoner med succes var det som om holdet befandt sig i en boble som de ikke kunne komme ud af. Selvom vi prøvede mange ting, var det som om intet fungerede. Og så går det udover selvtilliden”, siger Jacob Nielsen.

I sådan en situation er der kun én, der kan hive holdet op af det mentale hul, og det er cheftræneren. Det kræver enorme mængder energi at få ændret holdets indstilling og mentalitet. Som træner skal man selv finde energien og drivkraften, og netop her var det udfordringen, at cheftræneren selv var udfordret på energien. Det gav David Nielsen også udtryk for, da han udtrykte at have mistet energien på den pressekonference, hvor hans afgang blev annonceret.

Man kan ikke bare pege på en ting, som går galt i en dårlig sæson. Det er en sum af mange ting: Der havde været stor udskiftning i et stort sommervindue – også i trænerstaben. Derfor skal man aldrig pege på træneren alene. Ansvaret ligger fuldt og fast på klubbens ledelse, herunder adm. direktør og sportsdirektør, som måtte foretage den ultimative beslutning, og som Jacob Nielsen udtrykker det: “Hvis man ikke har energien som leder, så er det bedre, at man står af”.

David Nielsen havde stor opbakning blandt spillerne, men de havde også behov for, at der skulle ske noget radikalt nyt. Det er sundt med forandring, sagde Nikolai Poulsen i et interview med Eurosport efter meldingen om, at David Nielsen skulle stoppe som træner. Selvom David havde stor opbakning fra holdet efter flere succesfulde sæsoner, så var det klart, at der også var forventninger til den nye træner.

Værdierne gav inspiration og ny energi

Da det blev tydeligt, at der nok var behov for udskiftning på trænerbænken, måtte AGF finde tilbage til værdierne i klubben. Hvilken retning og ledelse er der behov for? AGF´s mission handler om vindermentalitet, hårdt arbejde og at være et samlingspunkt for Århus. Og netop disse punkter var centralt for klubbens valg af ny cheftræner.

Det blev som bekendt tyske Uwe Rösler, som blev hentet ind og som senest havde været cheftræner i Fortuna Düsseldorf i hans hjemland. Han er taktiker, der har en klar holdning til, hvordan holdet skal spille for at blive en succes og hans måde at se spillet på matcher godt det udtryk som et AGF-hold altid skal have. For Jacob Nielsen er det tydeligt, at Uwe har gjort en forskel.

”Han er først og fremmest ekstremt tydelig overfor holdet. Man kan se hans energi og engagement på sidelinjen under kampen, hvor han tydeligt dirigerer sit team. Og han giver klar og tydelig feedback.”

Men ikke nok med det. Som træner skal du have et energimæssigt overskud, som skaber optimisme og kampgejst blandt spillerne, så de tror på sig selv og på hinanden. Energien kan smutte hvis man er slidt, eller har mistet sulten. Den kan også forsvinde hvis man mister overblikket. Derfor skal man som leder og træner hele tiden kæmpe for at have et overskud, som kan smitte af på spillerne. Derfor kan det være en god inspiration i at vende tilbage til værdierne, og kalibrere ift. om virksomhedens eller fodboldklubbens kultur er på rette vej eller om noget skal ændres.

Det handler om kultur og ledelse

I fodbold skal man forstå, at her spiller vi om tre point, og at resultatet kan aflæses direkte i tabellen,” siger Jacob Nielsen.

Med andre ord er der kontant afregning hver søndag, og man kan ikke gå i rundbordssamtale, når først kampen er i gang. På den måde er det anderledes direkte end i erhvervslivet, hvor tallene kan dække over mange ting. Men hvad kan erhvervsledere lære af AGF´s nedtur?

”Hvis du slider med dårlige resultater, er der ingen short cuts. Det handler om hårdt arbejde og beslutninger er vigtige. Det nytter ikke at slå op i banen. Kultur og mentalitet slår rigtig meget i fodbold, for så skaber du resultater om søndagen,” siger Jacob Nielsen.

Vi kan altså se en parallel mellem personlig energi som en kobling til kultur og mentalitet. Hvis energien er forsvundet fra ledelsen, så har de meget ringe forudsætninger for at lykkes, og så kan det være nødvendigt med nyt blod – eller eventuelt en ændring i organisationen, som kan skabe en fornyet energi og tro på tingene. Hvis man ikke har den rette mentalitet og sammenhold, er det svært at nå sine mål og i sidste ende vinde.

Hvad kræver det at lede i krisetider?

Ud fra Jacob Nielsens egne erfaringer i forhold til at lede i krisetider, kan det opsummeres til fire punkter. For hvad gør man når pilene peger nedad?

Man skal rykke tæt sammen i ledelsen: Vi havde mange timer sammen med bestyrelsen hvor vi har vendt alle mulige ting. Det har gjort os stærkere sammen. Vi havde løbende evaluering, og den evaluering som gruppe har været rigtig sund. Det har styrket os og vores beslutningskompetence. Jeg synes vi står stærkere i beslutningsprocesser, og vi har et fælles billede af, hvad der skal til, som vi har været meget åbne om.

Man skal bakke træneren op: Nogen vil mene, at vi skulle have handlet tidligere. Men der var behov for at give opbakning til David. For det havde han fortjent. Det var en dårlig sæson, men det ville det også være, hvis vi var blevet nummer otte eller ni. Derfor viste vi 100 % tillid til David og bakkede ham op. Vi drøftede forskellige handlemuligheder, kom med konkrete forslag, og vi prøvede mange ting, men det virkede desværre ikke.

Man skal have en plan B: Forberedelse er vigtigt. Jeg mener sagtens man kan forberede sig til en krisetid. Du må aldrig komme i en situation, hvor du ikke kan overskue plan B. Økonomisk har vi fuldt kontraktuelle aftaler, som vi har styr på i tilfælde af en nedrykning. Man kan ikke lede, når man har stress, og stress kommer af mangel på overblik.

Man skal eksekvere med en fast hånd: Særligt i krisetider er det vigtigt, at man har en styrmand, der træffer beslutninger, og helst de rigtige beslutninger. Det skaber tryghed, at der ikke går diskussionsklub i den, men at man får truffet de rette beslutninger.