da en

En tydelig kundestrategi i NNIT

Lars B Petersen er Vice President, Head of Marketing i NNIT. Vi har talt med ham om NNIT’s fokusskifte fra kundetilfredshed til kundeoplevelser, og hvordan NNIT har sikret forankring af virksomhedens kundeinitiativerne på tværs af lande og kulturer.

Hvorfor gik I i gang med at arbejde med kundeoplevelser?
Helt tilbage fra NNIT’s fødsel har vi haft fokus på kunden og det at sætte kunden i centrum. En af vores værdier i NNIT er at være ”value adding” i alt, hvad vi gør, og derfor er CX et naturligt område for os. Vi havde allerede arbejdet længe med de helt klassiske kundetilfredsheds-initiativer, som vi havde godt styr på, og vi lå på et højt niveau. Så der var som sådan ikke noget galt. Det var en strategisk beslutning, fordi vi i vores branche løbende skal finde måder at differentiere os på, og fordi høj kundetilfredshed ikke nødvendigvis er udslagsgivende for et nyt salg eller fastholdelse. For eksempel kunne vi se, at selvom kunderne gav os høje karakterer, var det ikke ensbetydende med, at de købte mere i deres kontraktperiode eller forlængede deres aftaler. Klassisk kundetilfredshed har en tendens til at fokusere på det specifikke produkt og/eller service, men det er oplevelsen gennem hele virksomhedens system – på tværs af alle touch points – der i sidste ende er afgørende for kunden.

Hvordan arbejder I mere konkret?
Vi satte os for at gå fra at være ”customer oriented” til ”customer obsessed”. Det betød, at vi skulle til at se på os selv, som kunderne ser os – på deres fulde rejse gennem NNIT. På den interne side valgte vi at italesætte tilgangen på en enkel og relaterbar måde, og derfor begyndte vi at tale om ”at tage kundens brille på”. Faktisk fik vi produceret en rød kundebrille, som vi delte ud til alle 3.000 medarbejdere. Og det hjalp virkelig til, at konceptet satte sig fast! Med afsæt i research blandt vores kunder delte vi deres NNIT-kunderejse op i fire arketypiske scener: Establish, Daily interactions, Issues og Innovation, som vi beskrev med kundens ønskede oplevelse i den pågældende scene. Vores tilgang til CX – herunder scenerne – er beskrevet i en såkaldt Customer Experience Playbook, som giver gode råd til, hvad vi kan gøre for at stimulere de ønskede oplevelser, og hvad vi med vores forskellige roller i NNIT kan bidrage med. Det er et praktisk værktøj, der gør arbejdet med kundeoplevelser konkret og handlingsorienteret, og som giver os et vigtigt fælles sprog.

Hvilke tiltag har gjort den største forskel?
At se på kunderne som individer – og ikke kun som repræsentanter for et komplekst beslutningscenter, der træffer logiske og rationelle beslutninger. Det er måske banalt, men de er jo også bare mennesker, der er modtagelige over for de samme ting, som vi selv er. Derudover har det betydet meget at få en mere detaljeret indsigt i de forskellige oplevelser, vi skal levere, afhængigt af hvor kunden er i kunderejsen, herunder hvilken ”scene” de befinder sig på. Det at kunderne hører om vores tilgang til CX og helt konkret ser vores playbook, når de besøger vores kontorer, åbner op for nogle interessante samtaler med dem om, hvordan vi håndterer vores relation, hvad vi lægger vægt på, og hvad der er vigtigt for dem. Det synes de, er fedt, og det er med til at skærpe og differentiere vores samlede ydelse. Men det, der har været helt afgørende for os, er dog, at vi har været i stand til at koble vores arbejde med kundeoplevelse direkte ind i vores værdier og den måde, vi ellers driver forretning på. Den stærke opbakning fra vores topledelse har også været helt uundværlig.

Hvad har været sværest?
Indledningsvis var det et radikalt skifte at erkende, at vi ikke kun sælger og leverer IT-services, men at vi faktisk sælger og leverer oplevelser. Dernæst bor der selvsagt en større opgave i at sprede dette ud til mere end 3.000 medarbejdere på forskellige lokationer, med forskellige kulturelle baggrunde og forskellig adgang til kunderne. Man skal have respekt for, at for nogle medarbejdere, der måske ikke omgås kunderne direkte, kan CX-initiativerne virke lidt abstrakte. Vi har derfor gjort meget ud af at træne alle medarbejdere, så de forstår, hvad det går ud på, og hvad deres rolle er. For eksempel får alle nye medarbejdere en introduktion til vores CX-tilgang i deres første uge hos os. En anden ting er at få sat det rigtige målesystem op. Vi har historisk set været gode til at måle på kundetilfredshed og loyalitet, men nu skulle vi jo til også at måle på oplevelser. Det krævede, at vi fuldstændigt gentænkte de spørgsmål, vi stillede kunderne. I 2017 fik vi en baseline, og i år kan vi endelig se, hvilken forskel vores indsatser har gjort. Man skal have respekt for, at det tager tid at løbe ind.

Hvad er dit bedste råd til andre?
Min anbefaling er, at man kommunikerer klart og tydeligt, hvordan ens tiltag hænger sammen med ens værdier og strategi til alle medarbejdere – ikke kun de for eksempel 100 mand, der jævnligt møder kunderne. Hele værdikæden skal med, da kundernes oplevelser endegyldigt er sammensat af mange medarbejderes gode indsatser – eller mangel på samme. Derudover vil jeg bare sige: ”Skynd jer!”. Hvis man er en B2B-virksomhed, tænker man ikke nødvendigvis at arbejdet med kundeoplevelser, vil være en nøgledifferentiator i fremtiden. Men mange virksomheders ydelser er jo i virkeligheden meget sammenlignelige – og ved at levere gode oplevelser til kunderne i hele kunderejsen, kan man skille sig ud. Og med alt den CX-kærlighed, man øser ud over kunderne i den tid, de er hos en, kan man faktisk sætte dem i en situation, hvor de slet ikke har lyst til at handle andre steder.