da en

Der er altid en krise på vej

I 1980 var ØK ikke bare Danmarks største virksomhed. Det var Nordens største – foran Volvo, Nokia og flere andre giganter. I dag hedder en lille del af den verdensomspændende koncern Santa Fe og er en skygge af sig selv. ØK eksisterer ikke længere. Alle virksomheder oplever på et eller andet tidspunkt en krise, hvor dårlige præstationer er så afgørende, at nogle bukker under eller bliver opkøbt, mens andre formår at kæmpe sig tilbage igen.

I den sammenhæng kan man spørge sig selv: Hvad er det, der gør, at nogle organisationer i særlig grad lykkes med at rejse sig igen efter et tilbageslag? Og hvad gør, at andre organisationer er dygtige til at udskyde krisen?

 

Det starter med erkendelse

Virksomheder, der er på vej ned ad bakke, befinder sig typisk i den situation, at der er divergerende opfattelser af virksomhedens tilstand. Nogle vil påstå, at man blot er inde i en cyklisk periode, og at situationen er midlertidig, mens andre vil råbe krise uden at trænge igennem.

Afhængigt af ejernes tålmodighed kan perioden være kortere eller længerevarende, før man eventuelt beslutter sig for at smide ledelsen på porten og få nye kræfter ombord.

 

Skab en stærk bevægelse

Det er helt afgørende, at man på vejen tilbage er meget opmærksom på fokus og indsatser. Ofte forsøger man på forskellige måder at knække koden og sætte gang i en positiv spiral, men det mislykkes ofte, simpelthen fordi indsatsen bliver for svag, og den øverste ledelse ikke driver den i tilstrækkelig grad.

Hvis man ser på virksomheder og organisationer, der har formået at komme tilbage på sporet, har særligt tre faktorer en dramatisk betydning for evnen til at knække kurven:

 

Faktor 1: Pejlemærke

For det første skal man definere et klart pejlemærke for succes i form af en konkret vision for fremtiden, som virksomheden kan styre efter. Medarbejderne ændrer først adfærd, når ledelsen sætter en klar retning – og bliver ved med at gentage den. Det kan være en konkret målsætning eller et kvalitativt mål, som alle kan relatere sig til.

Her er de ”ikoniske handlinger” vigtige. Det vil sige modige handlinger, som folk vil huske i lang tid på grund af deres markante retningsændrende karakter. Eksempler på handlinger er markante prioriteringer og konkrete til- og fravalg af for eksempel markeder eller produkter.

 

Faktor 2: Synlig ledelse

Synlig ledelse er den vigtigste driver af følgeskab i en forandring. Det vil sige en ledelse, der igen og igen fortæller om strategien, og som følger igennem i deres daglige arbejde. Men ledelsen kan ikke gøre det alene. I praksis er det de lokale mellemledere og deres medarbejdere, der skal sikre, at forandringen rammer markedet eller uden for organisationen.

Derfor er det vigtigt, at man formår at engagere denne gruppe, så de føler ejerskab til processen og målet. Topledelsen skal investere massivt i mellemlederne og samtidig være ekstremt synlige i kommunikation af forandringen og i dialogen med medarbejderne herom.

 

Faktor 3: Empowerment

Hvis man kommer styrket ud af krisen, er det nødvendigt at få beslutningskompetencen decentraliseret og ”give magten” til de medarbejdere, der sidder tættest på kunderne.

Empowerment handler ikke bare om delegering af beslutningskompetence. Det handler i høj grad også om at få kompetenceudviklet de valgte personer til at være i stand til at tage beslutninger. Netop denne empowerment er med til at skabe lokalt ejerskab og opbakning, og det styrker medarbejdernes engagement.

Ledelsens evne til at holde fast og blive ved med at gentage kommunikationen er en afgørende faktor. Succesfuld transformation kræver vedholdende fokus. Man må ikke falde for fristelsen for at kaste sig over noget nyt og spændende, før målet er nået.

 

Vær paranoid – også når det går godt

Når det går godt gennem en krise, skal man for alvor være opmærksom. For det er i denne fase, at risikoen for en ny nedgang hurtigt kan blive til virkelighed. Det er umuligt at undgå, at der kommer en ny krise, men I kan udskyde krisens indtræden.